刚刚过去的小红书 11 周年上，创始人毛文超和瞿芳在内部信里坦承公司出现了“大公司病”。
他们列举了几个bad case，矛头都直指中层管理者：
• 有的同学官架子特别大，自己不下场，遇到困难只会 push 一线同学去干去做去解决；
• 有的 Leader 每天把时间花在逐字逐句分析上层意图上，对已经影响用户体验的重要问题视而不见；
• 还有一些负责人不去理解业务场景，决策上拖沓扭捏，反复让一线同学交方案，交了5版也不做决策。
这几年大公司治理组织臃肿，反思“大公司病”时，P8 和 P9 们往往都成为第一轮被炮轰、最快被裁员的一批人。他们这群人常被吐槽为“PPT集合者”，对上汇报、对下打压。“扁平化”一再被提及，目标即是铲除中间层，拉平职级。
不可否认，在很多大公司的确有中层管理尸位素餐，不该居其位的情况。但对小红书这家仍在成长公司来说，与其将矛头和注意力放在中层管理上，放在“学习拼多多”，放在扁平化管理上，不如反思一下一些更根本的问题——
为什么有官僚作风的管理者得以进来？什么样的文化，让一家创业公司的中层就需要分析上层意图？中层不敢做决策的根源在哪里？以及，小红书的组织问题仅限于此吗？
01
首先让我们回顾一下小红书从一家小而美的创业公司变成一个大公司的过程。
2018年之前，小红书员工仅仅几百人。这家公司最初的社区部更像一个杂志社，招的是有趣的编辑、是脑洞大的年轻人。到2021年，越过疫情，小红书日活到达3000万，随着用户数量的暴增，需要做的事情、解决的问题也呈指数级增长，人员开始大扩张。2021年，小红书员工数相比三四年前已经翻了10倍，而现在，叠加上商业化和电商业务，小红书已经是一个约万人的公司了。
在小红书用户规模大扩张时，需要解决的技术问题，尤其是搜索、算法问题首当其冲。而技术部组织扩张的一个切片也可以解释小红书到底发生了什么。
目前小红书业务最有权势的技术负责人是来自阿里大文娱的王晓博（花名：风笛），负责社区和电商以及一些内部应用。
一位已经离职的技术部老员工告诉我们，王晓博来后，更多的原阿里员工就都来了，他们成群结伙，抱团而生。拿到结果后，雪球越滚越大，团也越变越大。
王晓博从阿里跳槽来的时候就是个P9，只负责小红书的搜索，但现在他是整个小红书的技术副总裁，管理着超过1000人的团队，向COO丁玲（花名：柯南）汇报。
这位员工解释，“人员抱团”对小红书这样技术架构薄弱的产品，有它必要的地方。因为熟悉团队可以快速将之前的代码复制过来，快速补上技术欠缺之处。团队作战，也能更快拿到结果。
但抱团也带来一个大公司才会出现的问题——“山头”。技术部随着人员扩张，小山头也越来越多。小红书的员工进来要取花名，技术团队一度有武侠花名的小团体和复仇者联盟花名的小团体，内部戏称，“武侠大战复仇者联盟”。
不站队的老员工有的则被排挤。做法很常见，先把老员工手上的核心业务分给信任的下属，等逐步转移后，再给老员工更难或者更边缘的业务。到考核时，又以结果不能匹配当前岗位而给低绩效。
上述这位主动离职的员工遭遇的是，第一年3.5-，第二年再3.5-，“除非你对自己做的事情完没有追求，就躺着。但是人在这种价值被否定的情况下，很难不痛苦，甚至觉得屈辱。”
除了“山头”问题，很多老员工还感受到自己从原来职责范围更大的创造状态进入到了一个被“齿轮化”、被“工具化”的新阶段。
而这也不可避免。因为更复杂的事情，往往就需要更多人的协作，每个人都只能变成流程中的一个环节。
几位已经离开或者准备离开的员工，都对此表示理解。他们只是遗憾，谁都想留在一个快速增长的公司，只是最后“活也干了，苦也吃了，果子没吃到。”
在业务快速拿到结果和组织熵增之间，管理者要如何选？离开的员工觉得，高层对现在这个结果是默许和认可的。
任何公司在快速发展过程中，不可避免会经历组织混乱的阶段，小红书也不例外，换句话说，小红书的“大公司病”有其必然性，只是高层如何看待和直面这种必然性。
02
比较棘手的是，小红书还没来得及真正成为一个更有竞争力的大公司，它的业务难题就超过了组织难题。
现在每天有1.3亿的用户来逛小红书，但这家公司高层给这款应用定下的目标是日活跃用户达到3亿。
我们获知，这一目标早在两年前就提出过。了解情况的小红书员工称，当时的说法是想要在3年内做到3亿。此外根据《新视界》的消息，2023年的高管共创会上，也明确提出了“坐一观三”的目标。
有小红书员工告诉我们，3亿这个目标内部大致划定的时间期限是明年年中到年底。这意味着小红书要在现在的基础上，一年内用户至少再翻一倍多。
但现实中，这个数字的增长已经有点缓慢了。Questmoblie数据显示，截至今年4月，小红书日活用户增长不到1000万。
这种焦虑下，不仅创始人毛文超亲自带队社区部，小红书从CEO以下也开始换人、换策略。
可情况是，增长越是困难和焦灼，越没有人能真正做决定。来自B站的云帆和快手的叶恒加入小红书尚不足半年，对他们来说，有CEO参与业务，做什么或许不重要，CEO想做什么更重要。
小红书过去几年，高管层流动频繁，如何landing，如何留下来成了很多人第一个要解决的问题。员工看他们是比自己更没有安全感的一批人，揣度CEO的意思成为度过试用期最有效的方式。
中层也类似。为了自保，新来的中层管理者必须拿出不同于一线员工的业绩和成就，为此他们的不可避免有了“私心”。
有刚加入小红书的中层，上传下达之间，更希望团队下属多做些对自己汇报有利的项目，而不是其他团队需要配合的业务，一线员工于是感到，“既要应付上司的私心，又要做业务，简直双重攻击。”
有资历深的老员工在公司碰到高层后抱怨，对方也坦诚回应，“没办法，大家都很难”。
但归根结底，除了业务本身难做外，还难在哪里？
03
一位已经离开的前小红书高层说，原因还在创始人毛文超，因为他做决策优柔寡断，无法组织一支作战的团队。不过，小红书真正负责人力体系的是另一位创始人黄蓉（花名）。
《奈飞文化手册》里主张，让一家公司保持活力和创业精神的方式是要让每个人理解公司的业务，“HR也应该像那些高绩效工程师一样运转起来。”
但据小红书的员工称，组织建设负责人不常参与业务复盘会，新老HR们则在高管汰换间，也不断更新换代，支撑组织的团队并不稳定。
目前，社区部、电商部、商业化部，小红书三个业务部对彼此了解不深，甚至都不清楚其他部门的现状，更没有被坦诚清晰地告知小红书真正的困难和解决方式。
小红书的文化也不支持这家公司应对“大公司病”。
上一次周年演讲里，毛文超回忆他和瞿芳一开始的承诺——他提的是，要把小红书里的任何岗位，都留给最胜任的人；瞿芳提的则是要把耳朵打开，倾听彼此，“那天晚上我们对彼此提的承诺其实都是‘文化’。”
可自由、坦诚的文化并没有在小红书落地。有员工感觉到，小红书的民主是表面的民主。
比如晋升时，小红书会要求参与的人投票打分，然后show出结果，有分歧又再众议。有时候投票变成了揣摩大老板的想法给意见，“两三轮下来，还不如直接老板拍板。”
说真话不是一件容易的事情。奈飞推行“绝对坦诚”的文化并不是一句空洞的口号，它有一系列的制度和实践来保证。
他们在高管团队开会时，会做一个“开始、停止和继续”的练习。在这个练习里，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事，一件他应该停止做的事，一件他做的非常好应该继续保持的事。高管们回到自己团队后，又将这些内容继续往下分享和传递，说真话的重要性和影响就这样不断重复和渲染，自上而下树立起坦诚的榜样。
在早期的阿里，透明的文化则很大程度通过高强度的文化价值观培训以及自由的内网来实现。过去，阿里员工可以在内网讨论员工利益相关的公共事务，交流业务，质疑高管，甚至给创始人减分等等。
小红书有效保证透明沟通的事情不多。它主张倾听彼此，但部分决策背后不是通过有效的辩论得出的，而是创始人的直觉和主张。它有内网，但又不够开放，不喜欢的帖子依然会被删掉。
小红书倒是在管理上形成了一些自己特色的东西，比如强调“异步”，即希望开会前，所有信息都通过文档，参会人将意见在上面沉淀，开会时快速过下已经看过的文档，得出一个结论。
“异步”的文化不鼓励随时打断别人的工作节奏，也不承诺随时回应其他合作方的需求。可这又恰恰阻碍了一些及时有效的沟通。
阿里用“天下没有难做的生意”的使命来驱动员工；字节极力塑造一种让人自驱的优秀者文化；奈飞给员工减去一切繁琐，推行“自由与责任”的企业文化，让更多人有创业者心态。
小红书呢？归根结底，小红书尚没有建立起真正有效的组织文化。
11 周年的内部信里，毛文超和瞿芳表示：“（大公司病）这些现象让我深切感受到一线小红书同学们的痛，他们常常有劲儿用不出，眼看时机就这样错过，也感知到业务复杂和组织长大所带来的臃肿和熵增。”
但回到源头，“有劲儿使不出”的原因或许不在组织臃肿，而是因为创始人自己没有想清楚。唯有创始人更坚定，才有自上而下更清晰的方向和传达。
小红书未来的在哪里，它到底打算怎么做？只有对所有人坦诚清晰地回答好这个问题，不管是一线员工还是中层员工，才能各司其职，承担责任，真正实现自驱。