文：董指导
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本期要点
#芯片 #英特尔 #CPU #GPU #变革#转型
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理工科和金融的复合背景，让我可以用前瞻的视角、通俗的语言，理解、阐述技术发展。国内头部私募投研工作、头部财经自媒体创业经历，让我更喜欢从“商战“角度，理解竞争、理解企业、发现机遇。
今天就来聊一下“英特尔 Intel”。
1956年，肖克利（Shockley）因为晶体管的研究，获得了诺贝尔物理学奖，并创办了肖克利半导体公司。这家公司吸引了众多半导体精英们，包括随后创建了英特尔（Intel）的戈登•摩尔（Gordon Moore）和罗伯特•诺伊斯（Robert Noyce）。
也是在1956年，出生在匈牙利的安迪•格鲁夫（Andy Grove），因为看到国内局势的动荡，不得已从匈牙利边境，走线逃到了奥地利，并以难民的身份来到了美国。
12年后，这两条看似毫无关联的命运线，交织在了一起。
1968年，摩尔和诺伊斯准备创建英特尔公司，并找到了投资人亚瑟来募资。据说，亚瑟对他们提了一个一票否决的要求：必须招募格鲁夫作为第一名员工，不然一分钱都不会给。
事后来看，这个决定非常正确。
格鲁夫是一位非常偏执的工程师，据海外播客Acquired考证，格鲁夫还没参加工作时，纽约时报就写了一篇关于格鲁夫的专题报道《难民领导工程师班》，描绘了格鲁夫在工程方面的突出能力。
格鲁夫加入后，不仅提升了英特尔制造的能力，更重要的是，力排众议，拍板确定了英特尔的转型，完成了一次从死亡到辉煌的跨越。
01 走出再走进办公室
英特尔班子组建好之后、钱也到位了，产品则选择了存储器。当时业内主要用的是磁圈存储器，但是英特尔决定将半导体技术来作为存储之用。
公司成立9个月后，型号“3101”的内存产品便问世了。产品卖得还不错，至少避免了开局就挂的创业惨案。而更加惊艳的则是随后发布的型号“1103”，这是全球首次采用了MOS（金属氧化物半导体）工艺。1103型号，实现了单位内存成本的大幅下降，市场大卖。
而1103的制造，采用的正是英特尔自建的晶圆厂。
凭借着优秀的设计、以及领先的制造工艺，英特尔在存储领域的销售，节节攀升。1974年时，英特尔拥有80%左右的市场份额，是当之无愧的市场霸主。
但竞争者也正在崛起。
1950年6月，朝韩冲突爆发，五角大楼随后也将日本被定位为“亚洲桥头堡”的战略地位，美国开始对日本进行包括资金、技术等方面的扶持。
在1970年代，美国公司就会把一些半导体订单交给日本来生产。而日本也在举国发力，1976年，日本政府联合五大企业成立研究所，募资720亿日元，专攻半导体。
最终，日本存储芯片开始发力。
技术上，在256K、1MB等技术关口，遥遥领先。成本端，工程师极致内卷。销售端，价格永远比美国企业低10%。当年100美元的产品，被日本卷到5美元。最终，美国存储企业节节败退，英特尔也压力山大。
1985年初，格鲁夫和摩尔在英特尔办公室，讨论公司如何发展。最终结论是，如果新聘任一位CEO，那么他肯定会决定“退出内存业务”。
于是，格鲁夫和摩尔两个人，起身走出办公室，然后又重新回到了办公室。这个行为的意思是说，两个人先解雇了自己，然后又重新雇用了自己。不同的是，解雇的是聚焦内存的人，雇用的是转型的人。
这充分说明，不仅生活，就连公司，也需要仪式感。
02 英特尔三板斧
虽然格鲁夫和摩尔完成了心理上的转型，但公司内部，并不统一。内存业务的高管，纷纷请战：内存还能打一打，工厂可以搞搞技术升级。以至于更换了两三个工厂负责人后，公司员工们才逐渐确信，真的不做内存了。
英特尔随后聚焦于CPU，成就了一番传奇商业故事。英特尔在CPU领域成为霸主，原因有三点：一体化、大客户和Inside营销。
芯片领域，有三种模式：纯设计公司、纯制造公司，以及设计、制造都做的公司，也就是IDM。英特尔正是一体化的代表，而那时候，纯制造公司也不成熟，毕竟1987年台积电才刚成立。
一体化对能力要求高，但是软硬结合会更好，产品性价比非常突出。这得益于英特尔的工程师文化，正如格鲁夫说的“偏执狂才能生存”。在14nm技术之前，英特尔的芯片制造能力，也是一骑绝尘。
英特尔大客户战略也很成功。IBM当时是计算巨人，而它养肥了两家公司，一个是做内存的英特尔，另一个是做系统的微软。当时的微软和英特尔，还都是“小弟”，为了更快发展，双方也形成了“Wintel”联盟，让英特尔具备了软件一样的爆发力。
在营销端，英特尔也妙计不少。最著名的就是1991年推出的“Inside”战略，和80后们耳熟能详的“等灯等灯”广告音乐。Inside并不只是个图案，而是合作：任何标识Intel Inside的PC商，都可以得到英特尔付给的广告费，这笔钱从购买芯片的费用里计提。
这个营销策略，当时也遭到不少质疑。尤其销售部门会直观觉得，这钱是自己出的，没效果怎么办。但是，也还是格鲁夫，最终拍板必须支持。
最终，这个营销策略，让英特尔从幕后走向了台前，从一家to B公司成为了具有C端影响力的品牌。多年后，这个策略也被电池商宁德时代学习。
靠着制造、客户和营销的“三板斧”，2000年时，英特尔市值达到3000亿美金，CPU的绝对霸主。而英特尔的“三板斧”中，格鲁夫占了一个半。他就像老黄一样感叹，幸好来到了美利坚。
03 巨柱坍塌：造不出来了
英特尔帝国的倒塌，来自于两根巨柱逐渐被“腐蚀”：一体化优势减弱、CPU市场被瓜分。而这一切的根源都在于“PC市场太舒服了”。
裂隙往往从内部开始。由于在PC市场的巨大成功，以及格鲁夫退休后，英特尔对于芯片制造升级，就没有那么偏执了。
一方面，设计-制造交替升级的Tick-Tock战略，虽然可以带来产品更新的需求，但是也降低了重大创新的可能性。另一方面，英特尔也逐渐忽视了，制造是门技术，需求越多样化，技术才会越来越好。
躺在PC市场的英特尔，逐渐掉队。当台积电开始采用EUV光刻机时，英特尔还在考虑用DUV来实现制程提升。当制程缩小到10nm时，英特尔突然发现：
造不出来了。
于是，出现了用+号来表示工艺提升，但没实现跨越的状况。
另外，英特尔芯片制造工艺落后，也不全是它自己的原因。和美国整个制造业转移的背景也有关。
半导体在美国一度被认为是“夕阳产业”了，芯片公司也大部分聚焦在设计领域，赚取高毛利。如果不是东方大国的崛起，估计并不会被那么重视。
对制造的忽视，以至于即使台积电从中国台湾带了工程师过去，发现也还是缺人。甚至连熟练安装设备的专业技工都不够。台积电美国工厂不得已推迟再推迟。
别说芯片这种高工艺，甚至富士康在美国的工厂，都找不到足够的熟练工人，难逃“烂尾”命运。
当英特尔丧失了制造的领先地位后，设计再好，也无法问世。以至于公司内部开始呼喊，再造不出来、就要用台积电了。相反，采用台积电工艺的AMD、英伟达、高通，产品都不断升级，抢占市场。
另一家坚持IDM模式的公司是三星。三星既有芯片设计、芯片制造，还有手机。似乎更加封闭，难度更大。从理论看，确实如此。但是，如果理解三星和韩国几乎可以划等号的关系，就不难理解，为什么英特尔不行了、三星还可以。
国家财阀的背景，确保三星可以源源不断地烧钱。另外，韩国的工程师，也依然保持着卷的状态。有钱、有人，自然也不会掉队太多。
04 巨柱坍塌：PC不是计算的唯一
事后来看，英特尔眼里只有PC，却忽略了“计算”的多样性，尤其是移动端和AI的爆发。
移动端对于功耗要求更高，因此，传统的X86架构，并不好用。而更精简的ARM架构，虽然最初功能不完善，但胜在功耗小，逐渐成为移动端的青睐。
英特尔并不是没看见移动终端问世、也不是没看见ARM架构，但是也确实没有重视。
比如，苹果发布第一款iPhone时，就找到了英特尔，但英特尔觉得苹果报价太低了，就拒绝了。结果苹果大卖，即使当时的报价，用销量来平摊的话，英特尔都是大赚特赚的。
再比如英特尔也获得了ARM认证，可以开发产品，但英特尔并没有想着提升产品性能，反而是向苹果等客户发号施令，让客户的设备来适应自己的芯片。
最终，苹果虽然2005年就开始在Mac电脑上使用英特尔芯片，但是，2020年后，苹果还是宣布：英特尔芯片不用了，而是用自研的ARM架构芯片。
虽然英特尔挖来了苹果Mac系统架构总监，担任公司CTO；虽然英特尔CEO表示，会用更好的芯片赢回苹果业务，但慕容老师深刻地指出：
爱情不是你想卖想买就能卖。
英特尔是既丢掉了技术地位、也丢掉了客户。而移动端的市场，逐渐被高通占据。高通在通信领域牢牢占据了CDMA专利，通过“买基带芯片，送处理器”的模式一路高歌猛进。
英特尔另一个核心根据地“服务器”也正在被蚕食。
1985年，格鲁夫拍板英特尔转型CPU的时候，黄仁勋也迎来了一次命运小转折。他从CPU领域的“老二”AMD跳槽到了LSI公司。而这家公司业务正是“图形处理”。
1993年，黄仁勋成立英伟达，并推出了GPU产品，逐渐成为了英特尔的巨大对手之一。尤其AI领域，GPU的计算模式，完胜了CPU的逻辑运算，成为各大AI公司的主要采购需求。
Intel也不是没看到GPU市场，也发布了Larrabee架构，试图把GPU和CPU进行融合。结果被黄仁勋直接怼说，即使2010年英特尔GPU计算能力提高了10倍，也比不过英伟达2008年的产品。
结果，英特尔还真信了，不到两年后就把这个项目取消了。
目前，英伟达在英特尔的服务器领域，也开始弯道超车。
2020年，英特尔和英伟达竞标Mellanox迈络思公司。后者拥有IB网络架构的技术，简单理解就是可以让数据中心享受高带宽、低时延的效果。在10GB以上高速网络应用中，Mellanox市占率高达70%。
毫无疑问，Mellanox就是数据中心的战略高地。
最终，英伟达以70亿美金拿下了这个高地，结合着自己的GPU，实现了“计算快”、“传输快”的效果，开始啃食英特尔的服务器市场。
05 再次变革
格鲁夫有个得意门生，是帕特·格尔辛格（Pat Gelsinger），在英特尔也工作了30余年，也曾被提拔为CTO。据说，格尔辛格原以为自己会担任CEO，结果等了好久也等不到，只好去了其他公司。
2021年，格尔辛格如愿以偿，成为了英特尔CEO。他回来后，就高举“格鲁夫文化”，也是工程师味儿厚重。所以，市场也一度看好英特尔的回归。但是8月1号，英特尔的财报着实给市场“吓了一跳”：
二季度净亏损16亿美元，业绩指引也低于预期，而且还计划裁员近1.5万人。
于是，市场暴跌26%。
虽然格尔辛格拥有格鲁夫一样的魄力，但是，面临的道路却更加艰难：
计算并不只有PC，更何况PC客户还有的成为了对手；
移动端，高通占据通信专利再做处理器，可谓是一夫当关万夫莫开；
汽车端，英伟达、高通、华为也厮杀正欢。
突围点，似乎也只有芯片代工端，虽然台积电的优势依然遥遥领先，但唯一的利好是，芯片公司确实需要一个二供。
英特尔什么时候能再次强大？这个问题的答案，其实也是Make American Great Again的关键。目标很宏大、气魄很振奋，但重重障碍也摆在眼前。
毕竟，由制造入金融易，由金融入制造难。
-全文完
理工/金融 复合背景，
百亿私募/头部自媒体 双重经历
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深度挖掘商战，前瞻发现机遇