人效管理中的两个理念进化

本文来自微信公众号：盖雅学苑（ID：thinkwithgaia），作者：李斌，头图来自：视觉中国

当人效管理成为普遍共识的时候，我们必须防止对其的庸俗化，即把任何稍微有些牵连的人力资源甚至业务活动都纳入人效的范畴。

严格来说，人效有自己的标准定义、应用场景和讨论边界。

一般意义上来说，人效是个结果指标，在数学表达上是个除法公式，反映的是人的效率、效能、效益。我们可以简单的用产值除以人数来表达最基础的人效值。

与此同时，我们也在多个场合为人效下过定义，将人效等同于劳动生产率，即劳动者在单位时间创造价值的效率。这样看来，人效又与时间关联起来了。

对人效的不同定义和数学表达，背后实质反映了不同的管理逻辑。

究竟孰是孰非？这就涉及到我今天要与大家分享的人效管理中的两个重要的理念进化。

第一个进化，其实就是上文表达的，当我们在评价人效时，公式的分母从人头数进化为用工时数。

对于人效公式的分子的选择，我们往往没有争议，可以用收入、毛利、净利、现金收款、销售额、产值，甚至在一些特殊产业，我们还可以用GMV/GTV，如果是SaaS企业，可能看重的又是ARR（年度经常性收入）等。

总之，不同行业不同生命周期的企业的人效分子用到的指标可能不一样，这要结合企业的实际情况来判断。哪个指标能反映当下所在企业的“效益”，就可以用哪个。

但人效公式中的分母却存在一个进化的逻辑，即从简单到复杂，从一般到特殊，从表面到深入的过程。

最简单的就是上文谈到的，用“人头数”作为分母，这样的人效公式反映的就是单个劳动者所创造的价值，即单个人的效能，我们称之为狭义的“人效”。

每年的中国国民经济和社会发展统计公报中发布的中国全员劳动生产率指标体现的就是狭义上的“人效”。根据这份报告的定义，全员劳动生产率为国内生产总值与全部就业人员的比率。

另外，当我们利用上市企业公报中的数据进行人效对比时，也倾向于采用基于人头效能的人效数据，因为数据相对容易获取，方便比较。

狭义“人效”指标虽然运用广泛，但弊病在于它忽略了人头数背后的成本属性，不同区域，不同企业的人均成本往往存在显著的区别，有的甚至差几倍。所以，仅仅以人头效能来进行比较，这只考虑到了人效指标的管理属性，而忽略了背后的经济属性。

更严格或更精益的人效指标公式的分母可以用企业投资的人力成本来替代，我们称之为“元效”。

如果用企业投入的每一块钱的人力成本所带来的产值作为人效指标，我们就能充分考虑到“人的背后即是成本”这样的基本的人效管理逻辑。

一元人效、千元人效、万元人效等类似指标的应用，可以让企业建立精益化的人效管理逻辑，并与绩效、奖金等人力资源政策关联起来，并可以精准地建立人力、财务和业务的投资模型。

相比狭义的“人效”，“元效”是从人力资源思维向财务思维进化的重要迭代。

但无论是人数、还是成本，这些都是劳动者的外在属性，不是劳动者的内在属性。从业务的角度，劳动或劳动效率的关键在于劳动者所投入的内在因子，即劳动者的时间、技能和动能。

相对来说，技能和动能的衡量较难，不太能成为对劳动者价值进行评判的基准指标。唯有时间是最显眼的、也是能最直接地用来衡量投入与生产产出关系的劳动者属性了。

更何况，我们讨论人效的场景更多是劳动力密集型企业的场景，那么时间的价值就更显得重要了，甚至可以说在大多数这样的场景下，劳动效率体现的就是时间的效率。这就是为什么我们会谈到人效公式中分母的第三种型态，即工时数。

用工时数来反映人效，即“时效”，是人效理念进化的可想象的最终场景。它体现的人效，从人力资源视角，到财务视角，并最终到达业务的视角。绝大多数的企业人效管理所能控制的劳动者因素中都有工时，而标准时间的概念也将成为人效管理的第一原理。

从1947年起，美国国家劳工局就开始统计劳动生产率（labor productivity），他们用到的指标就是单位小时产出（output per hour）。这与中国目前用到的指标存在显著的差异，背后的深层次原因就包括发展阶段、人效理念以及法律成熟度等多方面的。

图/美国劳工局发布的最近 5 年美国的非农产业、制造业的劳动生产率等相关指标的变化情况

从人头数，到成本，到工时数，这个关于人效理念的“分母的进化”体现了企业人财视角的差异，也反映了管理精益化的差异——人效管理不仅仅是浮于表面的比较，也不仅仅是经济型应用和成本控制，它还包括了对于底层逻辑的追寻、根因分析和解决的思路。

也只有进入到最终的业务和时间的逻辑，我们才是回到“人”的身上，并且从“人”的身上寻找方案，才有可能摆脱传统的降本增效思维，进入可能性的赋能增效。

根据上文所谈的“分母进化”的逻辑，当我们的人效分母采用“工时”的时候，基于简单的数据属性我们也知道，分母应该越小越好。

但是，这个逻辑似乎跟我们一般听到的大众事实不相符。比如我们常常听到的996，比如最近某著名公司刚刚辟谣的896等。这些数字背后的思想都是延长工时，似乎员工投入的时间越多，公司就越得益，人效就越高。

所以，我们很容易将延长工时作为提升人效的方法。在日常工作中，我也能看到很多企业把“员工延长工作时间占比”作为一个人效指标来分析。

这究竟是什么原因呢？

第一种情况，我们要区分员工工时和任务工时。一般来说，我们从业务角度谈论的人效更多的是从任务的角度看时间，要缩短的是任务工时。当处理事情的标准工时在减少，人效会提升。但是员工工时包括了员工总工作时间，如果任务工时在减少，员工工时在增加，也并非不可能，可能员工投入的工作任务更多了。这个逻辑能解释一部分情况。

更常见的是第二种情况，即企业延长员工的工作时间，但却不付延长时间的加班费，这样通过延长工作时间来降低员工的时间价格（即小时薪资）。这本质上还是一种“降本增效”的逻辑，也的确应该算是人效提升的一种方法。

如果员工延长工作时间都要付加班费的话，那么理性的企业就不会通过延长时间来提升产出，因为不经济。但因为中国整体的法律环境，导致通过延长工时来降低时间价格成为了一种可选项。

但即使这样，我们依然认为人效管理的第二个进化逻辑——对于时间的管理，从延长时间到缩短工时，是非常有必要的。有四个原因：

第一，任何通过延长时间降低时间价格，进而实现降本增效的逻辑，在本质上是违逆人性的，且随着法律的成熟，终将被淘汰。

第二，即使延长工作时间这种思路保持不变，但如果企业能够缩短任务工时、增加单位时间的产出效率，那么更能提升总工作时间内的产出总量，这比只是延长工作时间这种模式更有意义。

第三，只有从延长工时到缩短工时，人效管理才能从一般的行政管理逻辑进入到业务的精益管理逻辑，即从单纯的降成本，到思考业务的效率提升（如何缩短标准时间），人效管理的责任单位也才能从人事部门重新回到业务部门。

第四，从更长远的角度，减少任务工时，进而减少总员工工时，是符合人性的，也更有利于员工的动能提升。这样的人效提升也才能形成飞轮，从高动能到高效率再到高效益。

综上，两个人效进化逻辑的背后都涉及到人效观念的巨大变化。不聚焦人头，而是聚焦时间投入；不是延长工时，而是缩短工时。

这两个转变的背后，又包含了一个共同的理念假设，即人效管理不是一种行政管理手段，而是业务的经营和运营；人效管理也不是人力资源部门的事，而是应该回到业务部门去，成为业务经营者的责任。

本文来自微信公众号：盖雅学苑（ID：thinkwithgaia），作者：李斌

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