大润发（高鑫零售）对旗下小润发业务的调整，引发了不少业内人士关注。 根据媒体报道，小润发规模正在收缩，部分门店已经关闭，小程序已经停摆。
尽管大润发回应称没有放弃小润发模式，但小润发的艰难处境已经显而易见。
事实上，就连大润发本身也已经陷入困境。昔日高鑫零售在阿里巴巴的加持下，自诩为“新零售领军者”，但如今回过头来看，阿里巴巴恐怕才是高鑫零售经营问题的重要根源。
大润发终究是败给了自己人。
01
2020年，在阿里巴巴成为高鑫零售的控股股东后，高鑫零售推出了“小润发”这一社区型生鲜超市模式，作为大润发多业态扩张的重要举措。
按照当时的构想，小润发紧邻居民社区，与大润发形成互补。
与传统的大润发大型超市相比，小润发门店的营业面积一般在200至500平方米之间，规模更小，更为灵活。小润发的核心商品类别集中在蔬果、水产和畜肉类，这些品类占其销售业绩的六成左右，凸显了其以生鲜为主导的新零售定位。
这种模式能够迅速响应社区居民的日常购物需求，尤其是在疫情后时期，随着消费者购物习惯的变化和购物半径的缩小，小润发模式的便利性和适应性更加凸显。
到了2022财年，小润发门店数量已达到103家。尽管区域分布相对集中于南通、淮安及马鞍山等城市及其周边地区，但其规模的扩大表明高鑫零售对新零售社区市场的重视。
小润发的发展策略还包括利用大润发强大的供应链体系和生鲜加工能力，通过建立生鲜仓，提升供应链效率，支持其在更多区域的布局。
然而，进入2022-2023财年后，小润发并未继续此前的扩张步伐，反而大幅收缩业务，尤其在南通区域集中关闭了40家门店。
同时，小润发在集团财报中的角色也逐渐淡化，从原先的明确提及到后来的不再单独报告，进一步证实了其在集团整体战略中的地位下滑。
尽管高鑫零售内部表示小润发正在调整而非完全停止运营，但外界观察到的关店潮，都指向了小润发业务正面临重大挑战。
02
小润发的发展战略一直以高比例的生鲜品类为核心，但社区生鲜模式对运营提出了更为严格的要求。
为了支持这一模式，大润发投入巨资强化上游供应链体系，不仅在全国范围内建设生鲜加工仓库，还与供应商合作培育生鲜爆款产品。
通过深度供应链管理和优化，小润发试图实现高效运营，模仿"永辉模式"。
然而，社区团购模式的兴起，尤其是疫情期间的"预售+自提+次日达"新型销售方式，对小润发的生鲜优势构成了较大冲击。
社区团购有效降低了前置仓的成本压力，并在价格战中逐步削弱了大型商超，包括小润发在内的价格吸引力。
2021年，社区团购发展迅猛，搅动了市场格局。美团优选、多多买菜等巨头纷纷设定千亿级GMV目标。小润发身处风暴中心，一方面要抵御社区团购的冲击，另一方面还要应对朴朴、叮咚买菜等成熟线上对手，以及灵活应变的本地小超市和便利店的竞争。
此后，小润发在生鲜领域的传统优势逐渐丧失，在品牌认知和市场份额争夺上并不占优。
尽管小润发尝试借助加盟合作来提速扩张并分散成本，但小润发实质上还是偏向自营，加盟模式探索成果仍未达标，可见小润发缺乏拓展和管理加盟网络的经验。
同时，母公司高鑫零售的战略重心转向了大润发super和新推的M会员店，这意味着小润发在资源获取上变得更加有限。
2024财年财报数据显示，高鑫零售营收大幅下滑13.3%，降至725.67亿元。且年度亏损额骤增，高达16.05亿元，刷新了公司自2011年上市以来的最高亏损纪录。
面对如此困境，高鑫零售别无选择，必须紧急启动商业策略的重大调整，以图自救。在这场生死存亡的变革中，小润发作为集团内相对弱势的盈利点，自然而然成为了重点调整的对象。
-完-