马克·扎克伯格说，《从0到1》传达了前所未见、让人为之一振的新观念，教导人们如何在世界上创造价值。埃隆·马斯克则说，彼得·蒂尔打造了多家异军突起的公司，《从0到1》展现了他到底是如何做到的。
01 “从0到1”和“从1到n”有什么区别？
这本书里提到的“从0到1”本质上是在倡导创新、突破，利用科技改变世界。
在彼得·蒂尔看来，进步可以呈现为两种形式。
第一，水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验——直接从1跨越到n。
水平进步很容易想象，因为我们已经知道了它是什么样。比如，如果你根据一台打字机造出100台打字机，那就是水平进步。
从宏观层次看，可用一个词代替水平进步，即全球化——把某地的有用之物推广到世界各地。
中国是全球化的范例，它的20年计划就是成为今天的美国。中国已经直接复制了发达国家的有用之物：19世纪的铁路、20世纪的空调，甚至整个城市。
第二，垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路——从0到1的进步。
垂直进步较难想象，人们需要尝试从未做过的事情。如果你有一台打字机，又造出了一台文字处理器，那你就取得了垂直进步。
垂直进步也可以用一个词来概括，即科技。代表为美国硅谷。
初创公司往往是新科技的诞生地。一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。
每个初创公司都不得不做这场思维运动：质疑现有观念，从零开始重新审视自己所从事的业务。
02 你在什么重大问题上与其他人有不同看法？
在上一篇文章中，我们提到了彼得·蒂尔是一个离经叛道的逆行者，他标新立异、与众不同，从不人云亦云、盲目从众、随波逐流等，他就像那辆在路上和所有车辆方向都相反的汽车一样。
毫无疑问，彼得·蒂尔喜欢出人意料的答案。
比如他在面试时，通常会问面试者的第一个问题便是：在什么重要问题上你与其他人有不同看法？
这并不是一个很好回答的问题，因为你的答案必须是反主流的，比如大家都认为1+1=2 ，而你认为答案是其他数字。对于大多数人而言，这实在是太难了。
这个问题反映在商业上则是这样的。
“企业的目的就是盈利，不是赔钱。”
这样一个在任何人看来都觉得正确的基本命题，在20世纪90年代后期却显得格外艰难。在当时的人们看来，任何损失，都可以视为对未来发展所做的投资。传统的“新经济”观念将网站页面浏览量视为比利润更权威、更着眼未来的财务衡量标准。
但网页浏览量本质上并没有创造任何实质性的价值，可对于大多数创业者和投资人来讲，浏览量这一指标却蕴含了巨大的“未来价值”。
1990年中，美国经济陷入低迷。硅谷一片萧条，然而互联网改变了一切。马赛克浏览器在1993年11月由官方发布，后更名为网景，并在1994年后期发布了导航者浏览器。导航者浏览器迅速被接受，1995年1月开始，从占浏览器市场20%到占80%，只用了不到一年的时间。甚至在1995年8月公司还没盈利的时候，网景就首次公开募股。在5个月内，网景股票从每股28美元猛升到每股174美元。
其他科技公司也是一片繁荣。1996年4月雅虎公司刚上市就估值8.48亿美元；亚马逊紧接着也在1997年5月以4.38亿美元的估值上市。到1998年春天，每家公司的股价都翻了两番。市场已经陷入疯狂。
越是狂热的时候，人们越难以保持清醒，真正能够理智看清事物背后的本质逻辑的人，便如同那辆逆行在道路上的车一样“离经叛道”。
1997年7月东南亚金融危机爆发。
纳斯达克指数在2000年3月中旬达到了峰值5048点，然后在4月中旬跌至3321点。在2002年10月降至1114点。
纳斯达克的崩溃宣告了这个时代的终结。
03 硅谷之劫后的4个教训
遭受硅谷之劫的企业家们从中学到了4点经验，这些经验直到今天仍在主导商业思想：
①循序渐进。
不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
②保持精简和灵活性。
所有公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
③在改进中竞争。
不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
④专注于产品，而非营销。
如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。
对于当代的创业者而言，这4点经验依然可以说是堪比黄金的金玉良言。因为冒进、教条、自以为是和注重营销而非产品，是大多数人非常容易犯的错误，人们往往会认为自己的天选之子，自己忽然发现了一个新领域并且为之窃喜，自己的产品已经差不多了，可以去大量宣传推广了，对于那些兢兢业业研发产品的行为却总是嗤之以鼻。
要想建立新一代企业，我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的，因为就算你有心逃脱，大众洪流也会裹挟着你向前。
相反，要问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
经验主义和教条主义最害人，过去的成功经验固然不能否认其价值和作用，但如果抛开时代的局限性而直接复制使用，再成功的经验都会变成荼毒团队的毒药，害人又害己。