前段时间，最高层会议确认房地产进入存量时代，重提去库存。行业下行压力，可见一斑。房企迫切地想要向管理要效益。
目前，大多数民企采取“以时间换空间”的策略，期待政策层面的持续加持，带来市场的良性变化。
这几年迅速积累了大量资源的国企，也面临了一系列问题：管理范围不断扩大，导致决策效率低下；不同业务线对公司整体经营目标缺乏清晰认知；部门之间沟通不畅，数据定义不一致……
近期，运营管理、项目管理实战专家李铮做客“明源地产研究院”直播间时，尝试从大运营的角度，对上述问题进行解答，今天我们整理出来，供大家参考。
运营，简单来说，就是把资源转换成产品或服务的过程。这个过程里，我们特别关注两个关键点：效益和效率。
效益就是利润，也就是我们通过销售得到的收入减去成本。效率则是我们的现金流，也就是投入的钱回正的速度有多快。
在房地产行业，运营的概念已经发展到了“大运营”，不仅仅是关注单个项目，而是整个企业的经营与管理。运营的发展经历了几个阶段：
1、职能运营阶段（2001-2008年）
这时候的运营，主要集中在职能目标管理和职能计划管理上，即各个职能部门根据既定目标进行工作，通过职能计划管理和月度计划会议来实现目标。主要是对内部职能的管理和计划执行，尚未形成跨部门的整合运营。
2、计划运营阶段（2009-2015年）
运营开始转向项目全周期的管理，强调PDCA（计划-执行-检查-行动）和运营决策会的概念。通过项目全周期的计划管理，以及组织绩效的初级形态，开始关注项目整体的运营效率和效果。运营从单一职能管理转向项目整体的计划和执行，注重项目周期的每一个环节。
3、大运营阶段（2015-2021年）
运营开始强调规模、利润和现金流的平衡，运营的概念进一步扩大到整个企业的经营计划和组织评价。正式引入了大运营的理念，通过经营计划和组织评价来实现全周期的运营管理。运营内容扩展到整个企业的运营，包括财务、人力、投融资、营销、市场等多个方面。
4. 运营4.0阶段（2021年以后）
这一阶段的运营更加注重战略和数智运营，从战略视角出发，关注经营导向和组织规划。利用AI、大数据、区块链等先进技术，通过算法赋能，实现组织的持续生长和运营效率的最大化。用技术和数据来驱动决策，强调数据依据，让运营管理更加灵活和动态，以适应快速变化的市场环境。
目前，房企做运营呈现出三个发展趋势：
首先，房企的发展模式从以资源为核心转变为以客户为中心，更加关注产品和服务的质量。基于产品的服务成为核心竞争力。
其次，经营逻辑转变，从单纯的增长转向经营的逻辑，即以客户为先，经营制胜。
第三，是通过整合各类资源，打通供应链，形成操盘能力的闭环，实现资源的最优配置。
大运营的基本逻辑是以财务经营为导向，现金流和利润管理为核心，同时做好计划管理和货值管理。
新时代大运营的定义：是财务经营管理的高级阶段，贯穿全周期的目标管理，统筹全条线，通过经营分析将财务指标和业务活动高效统合，是一个发现问题解决问题的过程，最终目标是实现股东兑现和客户兑现。
通过大运营，房企能在整个项目的全周期里，有效地整合资源，打通供应链，形成一个完整的管理闭环。
在此基础上，企业还要不断提升自己的核心竞争力，包括产品力、服务力、运营力、成本力、营销力和资源整合力，确保能够在市场上优于竞争对手。
龙湖和万科做大运营，各有千秋。
龙湖从职能划分开始，逐渐发展到全周期的计划管理。采用启动会制度，即启动会锁定，以成功标尺为核心目标，全周期全条线全面覆盖的计划管理。
启动会分三次召开，第1次的定位会主要是“定方向”， 第2次的一阶段启动会“定指标 、落标准”，第3次的二阶段启动会主要是“排风险、重推演”。
万科则通过分级分模块的管理，以总经办为核心组织，统筹财务指标管理，行业内最先落实业务活动与财务管理的统合。
那么，现在的市场环境下，新时代的房企需要什么样的大运营体系呢？今天我会给出一个已经落地执行且取得明确成果的答案。
房企想要实现对股东和客户承诺的双重兑现，需要建立一个“3424”的大运营体系，这个体系包括三级模块、四大武器、两大支柱和四化运营系统。
通过这个体系，我们可以从全周期的计划管理走向全周期的经营管理。下面我循序渐进的来说明。
搭建“3424”大运营体系，房企需要完善几个基础前提。
比如：聚焦股东/客户承诺兑现，强化独立经营意识；确保团队目标一致，遵循“上下同欲者胜”的原则；全周期盈利聚焦，向经营要溢价；以现金流和利润为核心，关注项目EVA、投资、供货、去化、回款和融资，有效控制资源，降低风险，夯实基础管理工作。拉通集团资源和建造链条，现金流为王，平衡好增长和利润的关系，全面规划公司经营……
完善这些前提后，我们即可构建一个高效、协调的大运营体系，以适应市场变化和提升企业竞争力。
一、三个模块，把集团做实、城市做强、项目做精
要建立高效的大运营体系，首先从战略、经营和项目三个模块着手，建立一个有责有序的层级管理体系，实现内部高效运营：
1. 战略管理
基于市场状况和股东期望，提出并确定公司的中长期发展战略和年度目标，确定发展方向、战略布局、组织架构、经营策略等。以财务经营管控为目的，负责管理现金流、利润、资金、权责流程、制度、决策、会议、激励与考核等。
也就是说，清晰划分纵向层级和横向职能之间的权责/职责以及业务界面；建立业务决策流程，并确保战略决策的有序进行；提供宏观环境、政策、市场竞争的决策支持，以及数据工具和分析模型等等。
2. 经营管理
整合经营数据，支持战略，分解经营目标、制度/机制发布指导、监督落地。建立资金流、资源流、信息流的全周期管理。承接运营体系建设及平台管理。建立全条线数字化系统线下逻辑、系统上线与维护。
以运营交圈为目的，提供经营分析，落实项目运营，负责管理全周期计划、供销存回支出、经营指标、运营条线评价、合作项目等。
通过制度和机制指导，确保经营目标的实现。统筹销售、盈利、资金、产品等资源，建立全周期的运营监控体系。
关注运营体系的属地化、制度化和流程化建设，以及组织建设和提升。
3.项目管理
围绕经营目标，制定产品定位、成本适配、开发计划、配套提升等项目运营策略。掌握项目情况，执行实施，结果反馈，提出协调问题，寻求集团资源解决问题。将集团年度经营目标分解到项目，明确项目年度目标责任书。
以项目管理交圈，发现及解决问题为目的，负责管理项目计划、风险预警、成功标尺、例会、项目地图、信息成果、重难点等。
这个管理体系强调从战略到执行落地的连贯性，以及在不同层面上的协调和管理。
通过明确的战略规划、经营分析和项目管理，企业能够实现内部运营的高效，同时对外部环境变化做出灵活响应。
二、四大武器，确保动作和方向的统一性
在构建大运营体系时，企业需要运用四大武器来指导运营管理工作，确保动作和方向的统一性。这些武器包括：
1、现金流利润（经营）管理：重点关注项目成功标尺和现金流管控。
在投后交底会后形成投资版成功标尺，启动会后形成目标版成功标尺，并随着项目进展不断更新动态版成功标尺。
成功标尺是项目预算、年度目标和商业计划书的基础，也是项目开发过程中动态监控和评价的依据。
现金流管控，明确投资/融资/经营性现金流管控机制与资金支付计划管理制度；通过拉通统一的现金流量表，在保证现金流安全和刚性兑付的前提下，提高资金的有效周转率；定期召开资金会议，资金支付上收监控及资金调配。
2、决策管理：明确决策路径，包括组织权责手册、ERP系统上线流程、会议管理制度等。
重点会议包括项目投资决策会、项目定位会、概念方案评审会、项目启动会、项目融资方案会、项目开盘方案评审会/开盘定价会等，通过这些会议强化项目管控和运营能力。
3、计划管理：通过计划节点和主数据管理，确保项目按计划进行。
计划节点包括投决版专项计划和启动会版全景计划，要求在特定时间内完成并上线ERP系统。主数据管理则确保各条线数据统一，避免定义不统一的问题。
项目计划动态周报及风险预警从经营层面对节点达成进行风险预判及纠偏。项目运营停止点管理，统筹项目投入与支出，供销匹配，实现项目效益最大化。
4、资源信息：涉及全周期资源盘点和供货计划管理，以及信息反馈和汇报。
要求实时跟进项目资源和信息，进行月度和季度的动态复盘。信息及时通报作为执行落地的必要成果。
运营不仅是大管家，也是沟通的桥梁和老板的参谋长。对于影响资金和客户承诺的问题必须坚持，而其他矛盾应通过快速上浮和主动管理来解决。通过动态的成功标尺、经营分析、资金会议等手段，及时发现并解决问题。
三、两大支柱，实现企业长期稳定发展
这里的两大支柱，即组织绩效和信息化。
通过这两个支柱，大运营体系能够确保团队成员的积极性得到充分发挥，同时通过信息化手段提升管理的透明度和效率，最终实现企业的长期稳定发展。
1、组织绩效激励体系：大运营体系的落地需要全周期的经营和管理考虑，不能仅仅依赖考核。
考核不是目的，目的是为了激励团队达成最终目标。考核制度应以激励为先，明确目标和奖惩标准，确保沟通顺畅。
比如，设立中长期奖励机制，根据年度/季度业绩给予奖励；或者在项目预期明确时，团队成员可以跟投，共享项目成功后的收益，从而增强团队的责任感和归属感。当项目的未来预期不明确时，跟投激励需要谨慎处理。
过程中也有相应的激励措施作为补充，提供即时激励和定向激励，引导团队关注并解决影响经营目标达成的关键问题或薄弱环节。
鼓励团队关注投资活动，确保资金的有效使用，奖励那些能够稳定运营流程、提高效率的行为，激励团队提高现金流管理能力，确保企业财务健康，公司经营目标达成。
2. 信息化系统：这是大运营体系的另一支柱，它通过技术手段提升管理效率和决策质量。
房企可以建立基于EVA（经济增加值）和ROE（净资产收益率）的现金流和利润监控体系，实时跟踪企业财务状况。
决策层可以采用管理大屏等工具，整合集团各条线的数字化系统，提供全面的数据支持。并且，建立线下全专业指标体系和线上主数据体系，确保数据的一致性和准确性。
建立开发项目全周期的经营测算和分析系统，帮助管理层做出基于数据的决策，提升企业的运营效率和质量。
四、四化系统，确保有效运营实施
为了确保大运营体系的有效实施，企业需要建立四化系统：制度化、标准化、精细化和可视化。
这四个方面共同构成了运营体系的规范化要求和标准化操作，从而保障经营目标的实现。
1、制度化是指建立全面的管理制度，以指导运营管理工作的开展。
在集团层面，制度化要求基于经营需求，从集团全条线、项目开发全周期出发，建立制度管理体系。
这需要与法务风控配合，梳理现有制度，查缺补漏，建立制度体系。再分业务条线补齐、完善制度体系，并形成循环往复的完善过程。
在运营管理层面，制定“经营、决策、计划、资源、跟投、合作、案例”7个维度全方位管理制度，指导运营管理工作开展。
2、标准化涉及项目开发业务和日常管理两个维度。
项目开发类，通过标准化管理工具，如会议卡片、会议模板、计划模板、主数据报表、权责手册等，确保运营管理的统一性和落地性。
日常管理类则围绕两个兑现，形成基于经营目标的一整套标准化动作，确保制度和管理操作的有效执行。
重点关注经营例会、运营决策会、经营偏差分析、重点问题、计划调整、风险预警、跟投月报等。
3、精细化是在有体系和制度的基础上，通过精细化的操作指引，明确具体工作事项的标准和方法，确保制度的落地执行。
4、可视化是通过管理看板直观展示公司的经营指标和结果，形成内部“比学赶超”的氛围，以业绩为依据，可以建立晾晒文化，树标杆，抓典型。
对运营条线也进行评价展示，每月初对于上月的运营条线的工作进行客观评价，打分排名。
通过这四化系统的建立和实施，企业能够在运营管理中实现规范化、标准化操作，提升管理效率和经营成果，最终达成经营目标。
总的来说，通过这样的3424大运营体系，帮助我们从全周期的计划管理走向全周期的经营管理。
要想发挥这一大运营管理的价值，房企首先需要以大运营的意识和理念为前提。
然后，做好业务/数据标准化、信息沟通交圈、项目动态运营监控、系统提升方法论和人才培养这5项基础动作。
再通过四大武器，重点关注净利润率、自有资金回报率、现金流回正周期这三项指标，建立起组织评价及激励机制，最终实现对股东和客户的承诺兑现。
小结
房企搭建3424大运营体系之后，经过一段时间的运行，已经能够达到内部协调，齐步走、步步为营的情况下，我们还需要去聚焦深耕，向管理要效益，这是一个由浅入深的过程。
聚焦深耕包括投资、合作、运营、组织、品牌方面的深耕。在我们所深耕的区域里面，将核心竞争力要做全面的提升，这样才能用我们的确定性穿越外部环境的不确定性。
经营管理的目标，关键是将企业战略与经营打通，向一线传导经营导向，下达经营指标。这是一个战略打通经营，统一思想，不折腾的过程。
而作为运营管理人员，面对巨大的变化，需要提升对财务和营销管理的把控能力，通过向财务和营销同事请教，增加知识储备和决策标准理解。
因为大运营目前更偏向于财务管理的高级阶段，对现金流和利润管理的把控至关重要。（ 作者系上海畅辉启辰企业咨询服务有限公司事业合伙人李铮，与作者交流，可联系个人微信： 18624087848。 有房地产赋能及咨询服务需求，可联系公司微信： 13524183576。）
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