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今天来聊一聊地产人员转行到物业行业最大的不适应是什么？
为什么很多地产从业者转行到物业后，会很不适应；同时原有的物业从业者也会不适应这帮地产领导方式？
这种相互不适用，问题出在呢？
如果要用一句俗语来描述这个问题的话，那就是
因为“不当家不知柴米贵”。
其实从地产转过来的从业者不是能力不行，不是情商不高，更不是不够专业。
最大的问题在于前些年地产以来是个卖方市场，因此收入不愁。
而物业是个买方市场，靠的是一家一户去收业主物业费来实现收入的。
说的再直白点，怎么花钱，怎么花好钱，我相信这帮领导很擅长。
但当前物业公司面临的核心问题是花钱吗？
是怎么让更多的业主交物业费，怎么花小钱办大事。
对于一个物业项目而言，拿出10万块钱搞所谓的品质提示或社区运营很简单，也能搞的花团锦簇，业主都叫好。
但是这10万块的投入，到底能对收入成本利润有多大的影响？
值or不值？
如何来量化测算分析？
如何做决策？
这才是重点。
而不是考虑这10万块钱怎么花的更好？
10万块钱的方案做的够不够完美完善？
假如10万块钱的投入最终换不来10万块钱的收入增长，花钱的方案就算再完美又有什么用了？
因此，当前一些从业者从地产行业转行到物业行业，面临的最大不适应是身份的转变，这种甲乙方身份的转变主要体现在以下四点：
①市场环境的变化：从卖方市场到买方市场的转变，要求从业者必须从收入驱动转变为服务驱动，通过提供优质的服务来吸引和留住业主，确保稳定的物业费收入。
②管理重点的转移：在地产行业，从业者可能更注重于如何花钱、如何投资，但在物业行业，则需要更多地关注如何通过优化服务、提高管理效率来降低成本，并通过提升业主满意度来增加收入。
③投入与产出的平衡：从业者需要更加注重投入与产出的关系，量化分析每一笔投入对收入、成本和利润的影响，只有这样，才能确保物业公司和物业项目的长期稳定发展。
④精益管理的重要性：相比地产，物业公司更需要精益管理，通过实施精益管理策略，物业公司可以更加精准地控制成本、提高服务质量，实现收入、成本、利润和品质的平衡稳定。
另一方面，地产行业和物业行业在管理方法上因市场角色不同是存在显著差异的。
这种市场角色的不同，才是导致地产从业者转行到物业行业后，相互不适应的深层次原因。
这两种身份差异——甲方市场与乙方市场——直接影响了两个行业的运营逻辑和管理策略，也给两个行业的各自从业者打上了深深的思想烙印。
①对于地产行业而言，是“以支定收”。
在地产行业，由于开发商通常处于甲方市场的位置，他们拥有更大的议价权。这意味着他们可以根据项目的成本（包括拿地成本、房屋建造成本、管理成本等）来设定房屋的售价。这种“以支定收”的模式使得开发商在成本控制和利润最大化方面拥有更多的主动权。
②对于物业行业而言，是“以收定支”。
与地产行业不同，物业行业通常处于乙方市场的位置，需要向业主提供物业服务并收取物业费。因此，物业公司需要根据物业费水平来确定物业服务品质标准和相应的物业成本。
这种“以收定支”的模式要求物业公司更加注重服务质量和成本控制之间的平衡。他们需要在满足业主需求的同时，通过优化服务流程、提高管理效率等方式来降低成本，确保物业费的合理性和可持续性。
因此，这种地产行业和物业行业在市场角色和管理方法上的差异，就要求转行的从业这需具备不同的思维方式和能力。
否则，就是相互看不惯，相互不适应。
——这是结果，不是原因。
End