文章5058字，预计阅读5分钟，以下文章来源于卓越范，作者卓越集团人力资源中心。
前言
去年，我们写了《大项目制：回归经营原点的管理实践》和《员工，怎么办？谁无暴风劲雨时，守得云开见月明》两篇文章，从内部视角分享了组织和员工如何应对房产行业挑战。
时至当下，房产市场持续低迷，生存压力增大，行业的不确定性加剧了不安情绪的蔓延。正所谓不识庐山真面目，只缘身在此山中。本文将以经济周期这个宏观的分析视角为切入点，再谈谈如何增强房企在组织建设上的确定性和有效性。
一、客观上，周期之镜
周期如同一面镜子，映照出事物的底层规律。通过周期视角，我们能更好洞察房地产当前的状况及走向。
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自然与社会，周期无所不在
周期是自然和人类社会的基本特征。从宇宙天体运动，到微生物繁衍，从人类社会春耕秋收之间的轮回，到欲望在痛苦与无聊之间的摇摆，每一个系统都有生命周期，周期无处不在。
同样，组织发展亦遵循周期律。如伊查克·爱迪斯（Ichak Adizes）的理论，组织从诞生到成熟，若不能有效干预将步入衰退、熵增消亡。为了有效干预，准确识别组织阶段及其挑战至关重要，需要综合内部因素与外部宏观经济、行业周期的洞察。
02
周期的律动，经济有迹波动
学者们研究了各种经济周期理论，它帮助我们理解企业所面临的环境，其中较经典的包括康波周期、库兹涅茨周期和基钦周期等。
康波周期：由尼古拉·康德拉季耶夫(Nikolai D. Kondratieff )于1925年提出，此周期通常持续45-60年，约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）进一步将其分为复苏、繁荣、衰退和萧条四个阶段，主要受技术革新的推动。
库兹涅茨周期：西蒙·史密斯·库兹涅茨(Simon Smith Kuznets)于1930年提出，周期大约持续15-25年，尤其在建筑业中表现明显，也称为地产周期。
基钦周期：约瑟夫·基钦(Joseph Kitchin)于1923年提出，研究企业库存对经济波动的影响，周期长度约为3-4年，被称为库存周期。
这些周期存在复杂而微妙的嵌套关系，共同作用下影响了行业竞争环境、组织生存策略和个人发展命运。
正如吴晓波指出，“了解周期，可以帮助你更好地理解这个世界、这个国家或你所在的企业，并对其有一个更平和的预期”。
二、形势上，触底待复
我们正步入一个新的周期阶段，尤其地产经营环境已经发生了显著变化。
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宏观经济层面，萧条照进现实
自工业化以来，世界已经度过了近五个康波周期，每个周期都伴随着重大技术革新——从蒸汽机到互联网的普及。目前，正处于最近一个周期的尾声，新的颠覆性技术革命尚未到来，而AI的潜力仍在验证中。
世界银行今年1月在《全球经济展望》中预计，2024年全球经济增速将连续第3年放缓，降至2.4%，近期增长仍将疲软。早在2016年，被业界称为“周期之王”的周金涛曾预测，2024至2026年将是这一周期中极为艰难的三年，经济将持续低迷。
整体上，这几年各行各业都觉得“难”，各界基本认为近期仍处于经济萧条期。
02
地产行业层面，待弱周期复苏
在宏观经济不景气的背景下，目前地产正显现出以下周期特征：
一是地产周期拐点已显。
过去几十年，我国房地产调整主要属于短期的库存周期（基钦周期）调整，而现在我们正转向更深远的行业大周期变化（库兹涅茨周期），这意味着带来的冲击更大。
二是地产将企稳弱复苏。
参考周金涛的研究，自1995年以来的强地产周期预计将在2020至2025年间触底，预计从2026年开始的下一个地产行业周期将启动于萧条期，呈现弱复苏趋势。这与去年高盛预测的“L型复苏”基本特征相符。
因此，我们正从一个强地产周期进入低谷期，未来将呈现弱复苏状态，即进入反弹强度低、用时长的新常态。
三、认知上，乐观思变
当下大家感受到前所未有的压力和艰难，原因之一没有真正痛过，缺乏经历周期低谷的经验。自改革开放40多年以来，我国尚未完整经历过一次经济大萧条，房企也未经历过完整的行业周期。
可以说，国内鲜有可学习的抗周期房企标杆，这要求我们要有更理性的判断和更坚定的信念。
01
敬畏周期的力量
一是周期意味着变化。
变化带来不确定性和问题恒常性。我们需用动态的、理性的、系统的和辩证的视角应对当前地产行业的持久战。
如美的集团在其2022年致股东信中指出：“世界陷入喧器，大时代的逻辑正在重构，各行各业都发生了巨大的变化。产业、经济、技术、全球化都有周期，周期才是这个世界的真相”。
二是周期蕴含确定性。
月满则亏，月亏则盈。周期让复杂、模糊、多变、难以理解的不确定世界蕴含了一种确定性。无论是康波还是库兹涅茨周期，都并非精确规律，受各因素影响，不同阶段、不同地区，经济周期的“波长”可能被演长或推后，但它不会缺席。
历史上的房地产危机或崛起并非意外，而是周期性的“灰犀牛”事件。留恋过去的辉煌毫无意义，指责前人的过错更无道理，我们必须接受周期波动的现实，放弃单一的增长思维。
02
相信周期的考验
首先，周期考验底线思维。
在经济繁荣期，房地产业追求规模和强度，现在国家必须适时调整，抑制过度投机，促进经济稳定。传统的“大水漫灌”式经济刺激措施不再，这是市场自我清理的关键时刻，也是新生的契机，有助于良币驱除劣币。这要求我们不幻想、不抱怨、不逃避，积极应对，从顺应周期转向抗周期。
古人言，君子不立危墙之下。
抗周期中底线思维是关键，意味着在不自毁的前提下谨慎行事，确保企业生存。这包括从追求规模转为追求利润，从冒险进攻转向风险回避，从单纯满足市场需求转向同时确保资金安全。
在这方面，华为敏感的危机意识及未雨绸缪的执行力值得学习。如2022年8月任正非在 《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》提及：“华为从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机；把活下来作为最主要纲领，该收的收，该关的关，把寒气传递给每个人。”
其次，周期必将带来希望。
道格拉斯·麦克阿瑟（Douglas MacArthur）说，有希望就年轻，总是绝望就年老。
每次经济低谷之后都会有复苏，这是规律。面对低谷困境，我们不要彷徨，应看到希望，将其视为警示和机遇。
全球许多优秀企业都能够经历周期洗礼，成为百年企业，其中日本和美国最多。
例如，日本在1990年经济危机后经历了长达30年的停滞和衰退，但三井不动产、三菱地所、住友不动产等优秀公司依然保持了竞争力和盈利能力。
看回国内，家电行业早在十几年前也曾面临类似的周期性挑战，市场饱和，产能过剩、行业惨淡。尽管如此，美的、格力、海尔等龙头企业凭借其顽强的生命力在低谷中突围而出，实现了跨周期发展。
这些实例表明，企业构建适应和抗衡经济周期的能力，是能够在跨周期中持续成功的。
四、策略上，取势明道
借鉴日本地产和国内家电行业的抗周期经验，结合卓越自身及同行的一些实践，主要从调整业务、精简组织、严控成本等方面，谈谈房企抗周期组织建设策略。
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收缩聚焦守主业
首先，在资源匹配上，需收缩战线。
在此房企周期淘汰“战争”的决定性时刻，将尽可能多的战斗力集中在决定性的地方，形成相对优势。适当撤资亏损无底的业务，优化产品组合；逐步退出深耕无望的地区，优化区域布局。如，经济危机时，日本三井不动产扩大轻资产业务，出售海外资产或收益性较差的资产，强化现金流。
其次，在方向选择上，轻资产辅助。
若能力能兼顾，强化与主营业务相关的轻资产领域，缓解地产重资产资金压力。例如，龙湖地产开发、商业投资、长租公寓、物业管理和智慧营造五大主业航道轻重结合、相辅相成，让其具备更强的穿越周期的内力。事实上，近几年很多国内的地产未暴雷的原因之一，也是得益于内部多元化的输血。
再次，在策略选择上，晴天修屋顶。
如查尔斯·汉迪(Charles Handy)在《第二曲线》中提到，应在行业繁荣期预备或加强第二增长曲线。否则将没有足够资源来承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。例如，只有把存量项目经营好，才能更有利于拓展代建项目，否则风险更大。李嘉诚奉行“绝对不赚最后一个铜板”，在各高峰期便开始布局业务多元化，有效对冲周期风险，成就了企业持续存活。
02
瘦身健体精组织
组织精简的锚点是支撑每个项目的成功。当下随着组织规模变小，架构复杂度减低，组织标准化也降低，但涌现更多以前被忽略或不重视的问题，多是非标的、灰度的复杂问题，管理难度增加，对组织和人才管理提出更高的要求。
首先，组织精简提效。
今年以来，卓越在集团总部层面取消了所有分管领导层的岗位设置，强推管理扁平化，强化总部一线赋能支撑与解决问题的定位。外部房企也相似做法，如今年中交地产撤销了7个区域公司，将原来“总部-区域-城市”的架构调整为“总部-城市”两级管理。
在城市公司层面，卓越继续深化大项目制建设，将职能建在项目上，强化项目经营责任制，提高员工对项目成功的承诺。
今年华润置地的7大区域合并成了5大区域，形式不同，目的一样，都为了整合项目管理资源，提高管理效率。
组织结构上扁平集约， 同时也要匹配性调整协作模式，简化沟通汇报，缩短决策链等。
总之，组织要善于拆“温床”，叫醒那些装睡的人，促使员工对自己的角色、任务、立场和工作模式自觉导向资源下沉项目，提质增效。
其次，人才精选复合
组织越精简，个体的影响力越大。在提升人效的过程中，选对人和领导力适配至关重要。
一是组织精简后，选对人是对组织的最大承责。
当下人效要求高，岗位设置减少，人才梯队变薄，同时，岗位责任变多，能力要求变高，待遇激励下降，容易陷入“又要马儿好又不能让马儿吃草”的困境，这要求关键岗位必须敢于承责、精干高效、复合多面。
当下房企普遍缺乏资源和时间成本去外招或培养人才，人才管理聚焦内部人员流动与优胜劣汰。这时内部筛选大于培养，需要更用心识别出符合要求的人才委以重任。
从卓越最近2-3年实践来看，复合化有利于人的发展。过去职责上下游边界感、专业竖井成了隐性壁垒，现在强调跨界思维、复合发展，意味着重要的不是头衔、不是职级、不是专业，而是所扮演的角色、所承担的责任和所解决的问题。意味着个体更需要持续自驱成长，才能够处理更大、更复杂的问题。
正如奈飞强调的，选对人提高人才密度，提倡互相反馈，适当取消常规事项管控，给予一线更多权责和信任，激发人才价值创造。
二是职能下沉后，领导力内涵发生侧重性改变。
当下要求领导者需要具备更综合管理能力和深入一线的实际操作能力。横向上更复合，具备较强的经营管理意识和能力。纵向上能下沉，拉姆·查兰（Ram Charan） 的领导梯队说，管理者要上升到他所不能胜任的那一层；而当下，管理人员要下沉到他可能所不能胜任的一层。只有躬身入局、向下兼容才能真正发现和解决问题，也起到沟通激励、行为示范的作用。
例如，始终冲在一线的“风口人物”雷军，发挥 “Are you OK”精神，参与市场调研、产品设计、新媒体营销等，带领小米在竞争白日化的新能源汽车市场撕开一个口子。
03
系统降费控成本
降费控本旨在缓解资金压力，确保资金链的安全，要求提倡会算账、懂经营。
在这个过程中，需要具备勒紧裤腰带过日子的意识，厉行节约，珍惜每一颗“子弹”。参考美的集团经验，控成本可从以下三层次入手：
层一：显性成本。涉及以财务预算为核心的直接成本控制。主要措施包括降低采购成本、优化研发和制造过程，以及削减各种不必要的开支等。
层二：隐性成本。关注于产品和组织内部的间接成本管理。主要通过优化商业模式、经营策略、提升产品质量和改进组织结构来实现成本节约。
层三：系统成本。侧重于通过提升整个价值链的运作效率来控制成本。关键措施包括增强价值链的运营能力和通过数字化转型提高系统效率。
这提示我们降费控本是一个由表及里、由近及远的系统工程，房企要针对性的成本控制最优、资源配置最佳。
综上所述
业务聚焦、组织变革和成本控制是房企应对经济低迷即常规又关键的策略。
各房企需在共识策略的大方向下，找到符合自身特点的实际落位动作。同时，正如彼得·德鲁克（Peter F Drucker）所言：“⽂化可以把战略当早餐⼀样吃掉。”房企应通过建立有效机制和领导的身体力行，推广业绩导向、简单务实、艰苦奋斗的文化氛围与价值导向，全力支持组织建设策略有效执行。
结语
逆境自强，绝处重生。
即使命运似乎已经预定，选择和行为依然能够影响其最终的结果。
在组织建设中，组织不得不面临周期性低谷的挑战，保持乐观思变的理性心态、取势明道的积极行动，可以提升组织韧性，积小胜成大胜。就像是在种下成功的种子，为组织走出周期低谷和获得持续成长打下坚实的基础。
正如里尔克（Rainer Maria Rilke）的诗：
好好地忍耐，不要沮丧。
你想，如果春天要来，
大地就使它一点点地完成。
参考文献：
1、涛动周期论/周金涛 著. 机械工业出版社出版，2018
2、企业生命周期/伊查克·爱迪思 著.中国人民大学出版社，2017
3、中国经济.2024：周期拐点与结构演化/王德培 著.上海远东出版社，2024
4、卓越运营-美的简单高效的管理逻辑/刘欣 著. 机械工业出版社，2023
5、经济周期/〔美〕约瑟夫·熊彼特 著，张云辉 李石强 译. 中国大百科全书出版社，2023
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