经销商是靠下面销售网点吃饭的，理论上来说，网点数量越多，市场基础越好，业绩越高。

不过，这网点得要经销商的业务人员一个个来开发才行。对于老板来说，最简单的办法就是要求所有业务人员都要去开发新网点，划片划线，设定覆盖率和开发数量指标，再配套些奖惩政策，大家去干吧。

事实情况往往是业务人员在开发新网点时，经常被撞的一头包，诸如：

1.进门开口后，直接被店老板赶苍蝇，去去去，不要不要不要。

2.店老板摆谱，摆出一副居高临下的样子，尽显土皇帝风采。

3.今天老板不在，明天老板很忙，后天老板在睡午觉，没有三五次上门，这事都谈不成。

4.进店条件要求高，要赠样，要陈列费，要铺底，还不能贴海报挂横幅。

5.即便铺进去了，也不怎么动销，过几个月再退回来，好好的货铺进去，变成一堆垃圾退回来。

6.对业务人员来说，店老板完全是陌生人，不信任，难讲话。

这些情况必然导致业务人员对新开网点这事有畏难情绪，投入精力多，实际收益少，不如多跑跑老客户算了。

从表面上来看，这是业务人员工作态度和业务能力问题，但实质上是老板对新网点开发的整体规划有问题。随意规划甚至是没有规划，也没有对应的前期准备工作，就只是简单的给业务人员下达了一个开发新网点的指令，希望员工在听令之后就能马上保质保量的完成开发任务。

客观的来说，开发新网点的难度肯定要超过维护老网点，所以，在开发之前，老板得要落实好相关的前期准备工作，不打无准备之仗，诸如：

1.设定网点模型。

就是具体是要开发什么样的终端网点，是什么规模的店？是什么性质的店？位于什么地段的店？店里当前的主销品是哪些？主要的顾客群体是什么人？得要有个具体的模型出来，作为今后开发的基本参照物。

2.大地图的设计。

将当地的地图，放大到至少三米乘三米，一定要能看清楚每条街道，以及郊区的每个村。可在这个地图上，进行开发区域的初步标识。

3.扫街。

只是扫街就可以，不用开发的。公司可组织所有员工（或外聘临时工），对目标开发区域，依照网点模型，进行全面扫街。当然了，只需要记录目标销售网点的店名、详细地址、公开联系方式、店面面积、附近参照物、同类产品铺货情况等信息即可，无需与店老板沟通。

4.老板亲自开发。

这个很关键，老板一定得要自己亲自开发几家店出来，完整地经历开发过程，提前接触可能会出现的问题，以此作为今后指导开发工作的基本依据。

5.设定开发专员。

开发新网点的难度，远超维护老网点，对应的技术要求也不一样，尤其是对业务人员的外形、心理素质、社会阅历、沟通水平、抗打击能力、专业知识、业务经验等方面要求较高。一般来说，一家公司里，几十号业务人员，真正具备新网点开发能力的，恐怕也就二三个而已。与其让所有业务人员进行低水平的开发，不如集中在几个精兵强将身上，专司新网点的开发工作（阶段性）。开发好了，再转给所在区域的业务人员进行跟进维护。

6.内部演练。

即便选好了开发专员，也别直接派出去，而是要先进行内部练兵，也就是模拟演练。分别安排人饰演各类型的终端店老板，模拟在多种场景下的开发过程，一方面总结问题，另外一方面，也是持续强化开发专员的心理承受能力，以便在未来应对店老板的赶苍蝇和摆谱。

7.确定话术。

所谓销售技术，其实就是沟通技术。基于模拟演练，推测出在开发过程中，会使用到的各类话术，诸如打招呼、介绍公司、介绍产品、介绍自己、分析销售情况，以及对店老板常见问题的解答等。还有各类不能说的禁忌内容，将这些话术提炼出来，固化成文字，供开发专员作为练习材料。

8.开发名单的确定。

在扫街扫来的目标客户清单基础上，对所有目标客户先进行背景调查，就是通过企查查或是天眼查等平台，查询是否存在经营风险，以及店老板个人的诚信情况，确保不能和有病的客户合作。然后再结合物流配送和路线分配等因素，将计划开发的销售网点进行排序，哪些先开发，哪些后开发。

9.地图标注。

已经确定要开发的销售网点，这时可标注在大地图上。

10.硬件配置。

不能让开发专员空着手出去跑业务，总得要配发些武器装备嘛，诸如：工服、文具、包、工作车辆、赠送给客户的小礼品、公司及产品的介绍单页、简要客户档案表等。

11.开发动作的基本分解。

相亲很少有第一次见面就确定终身的，总得要多接触几次吧。这开发新客户也是一样的道理，别总想着第一次上门就搞定，而是分拆成至少三次：

第一次上门，简单打个招呼，认识一下，说清楚自己是哪家供应商，做什么产品的，这就行了。

第二次上门，送样品，送介绍资料，可展开说说产品和合作情况。

第三次上门，带小礼品，或是门店运营小工具之类，再转接到合作事宜上来。

12.开发动作与考核。

传统的开发考核很简单，就是以销售网点正式进货作为依据，不进货都不算开发成功。老板这样想的话就过于主观的，毕竟，开发新网点很少有一次性搞定的，三五次都是正常的，若是只以最终的进货为依据，业务人员要么急于求成，试图一步到位，要么就会做评估，若是觉得开发成本太高的话，就会放弃。所以，为了鼓励业务人员有热情持续开发新客户，可将整个开发流程进行分阶段考核，例如能进店，把基本的终端档案建立起来，就算是第一阶段搞定。能建立关系，哪怕不进货，但能贴上宣传品，能摆上赠样，能作为后备供应商，就算是第二阶段搞定。这两个阶段虽然没有实质性的进货，但总体上来说，也算是了解了销售网点的情况，建立了关系，这也是有价值的，也可对应进行考核的。