成本管控说到底，其实就是打开思路，落实行动。但是要真正形成财务上的结果，似乎并没有那么简单。主要原因是：思路未打开，或者思路一时打开，并没有跟随业务变化进行迭代；不聚焦行动，或不聚焦行动数据。
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迭代行动思维
1、砍刀思维
要让成本思路落到行动，首先是思路打开，不能让成本管控停留在“砍刀思维”（砍费用、砍预算）。
在“砍刀思维”下，成本管控的主要措施包括不限于以下措施：
差旅费：事前申请审批，减少不必要的出差量和出差人数，以电话会议、视频会议代替，对出差交通工具选择和规划，控制飞机出差量；强化费用一体化管理；
业务招待费：事前申请审批，陪同人数限额，降低招待费标准；
办公用品：修订办公费用预算，办公用品人均限额管理，提升用品的重复利用率；事前审批，减少不必要的支出；
交通燃料费：加强公务用车集中管理，减少出车次数；加强用车提前申请审批；公车加油限额管理；
会议费：加强会议的申请审批，减少不必要的会议支出；寻找替代方案，如：视频、强化与外部合作关 系；
邮电通讯：修订电话费报销定额，统一快递集中管
以上费用管控措施，当然是需要的。但是要让以上措施落地，还需要建立在一套有效的预算体系下。通过预算管理，在执行过程中对费用支出进行严格把控，量化考核目标，压缩间接经营和管理费用。主要的措施：执行报销管理制度，严控费用支出，强化财务部在费用管理中的作用；修订各部门预算目标，降低费用支出；强化单项费用限额管理，强化可控制费用的降低；制定考核机制，使费用降低与部门考核相结合，每月对费用管理进行跟踪、监督与点评，杜绝费用超支。
2、成本动因思维
但是成本管控不能只停留在 “砍刀思维”，虽然其见效快，但是并未触及成本动因。因此我们需要找到成本动因的思维，进行成本管控。
所以成本动因思维，其实就是 细化生产责任目标，确定单耗、能耗降低指标，利用精益管理工具，扩大成本降低的空间。
其主要措施包括不限于以下：
对生产责任和具体细节要求进行细化，加大生产考核力度，确定具体品种的单耗和能耗指标、单吨生产人工成本指标，充分利用精益生产宣贯等工作，提升精益生产在生产单元内扩大成本降低的空间，具体方案和目标如下：
1、对生产工艺和操作细节进行研究，降低单耗、直接人工成本等指标，加强生产消耗和现场管理考核；
2、加大现场管理力度， 降低返工和不合格量，加强粉尘收集再利用；
3、对外部劳务用工制度修订，降低劳务用工成本，对劳务工进行培训，提高熟练程度；增加鼓励本厂员工到车间劳动制度，鼓励办公室员工参与分装产品，在提升人员工资基础上，总体降低单吨人工成本；
4、进行生产工艺技术和研发成本管理，对新产品使用原料替代和原料合理利用降低；
5、寻找优质的代工产品，提升公司开工率，提升装置和工厂的边际贡献；
6、梳理现有产品的产销情况，在重点产品品规上强化产销一体化管理， 提升工厂总体产量，提升工厂的边际贡献。
从“砍刀思维”到“成本动因”思维，其实目的是从成本治标到治本。所以治本就是让成本管控形成经济效益，而不只是行动效果。
比如采购和生产过程降本：1、通过采购五水硼砂挤压加工，比直接采购颗粒硼降低采购成本7.88万元（120吨）；2、4L桶的包装，将原来由人工贴标，改为由直接采购带贴标签的包装桶，每只桶成本下降0.31元。这些都是抓住了成本动因，找到了问题根本，并同时改善之后带来了经济效益。
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搭建体系化行动
打开思维，只是成本管控的第一步，最终我们要聚焦到成本行动上来。成本管控的聚焦行动，分为各个击破式行动和体系化行动。
1、各个击破式行动
所谓各个击破式行动，主要是以降本增效为目的，根据业务问题，针对性提出具体行动办法。以下列举各个击破式行动要点。
在采购成本管理上，公司主要从采购价格、质量、数量、库存、货款支付方式及支付期限方面重点控制，同时纳入考核和监督，。
价格：年度预算确定各种大宗材料采购价格，并根据市场变化，对价格进行适时调整，对规定必须招标的，公司都严格进行招标采购。
库存：公司根据产品季节性特点，对采购大宗原料根据不同季节合理控制库存，库存一般控制1.5个月生产需要量，冬季依据铁路运输适当增加；复合肥原料在生产启动前一个半月开始陆续采购，生产季节完毕，库存各种材料剩余量要求控制在1000吨以内；
货款支付方式及期限：年度预算，对原料采购支付方式及支付期限进行明确规定，如2023年规定承兑支付煤不少于8000万元、备件不少于2000万元，其他不少于2000万元，备件 款货到支付期一般三个月以上。
在生产成本管理上，公司根据批复的年度预算，将各项成本指标分解到各生产车间并进 行月度考核，公司对车间成本考核主要指标为产量、消耗、合格率、制造费用中的各变动 费用如修理费、油料等、生产车间根据下达的指标，制订考核细则。
各个击破式行动很可能是“砍刀思维”下产生的，其追求的是针对问题，提出快速解决办法。比如针对原材料成本较高，砍刀思维就是要材料降本，在此思维下就是向供应商转移成本，注意是转移成本，并不是真正的降本。当供应商无法承受转移的成本时，要么在材料质量上下手，要么就是无法进行继续合作。
2、体系化行动
砍刀思维下的行动，可能形成各个击破式成本管控行动，但是要让成本行动不是暂时改善，则需要在成本动因思维下，建立体系化行动。
什么是体系化行动，其实就是有清晰的行动对策、量化行动目标、让预算促进行动落地。
（1）清晰行动对策
成本动因思维，就是找到成本发生的根本原因，比如某企业煤气、电、动力气体是其重要成本构成，则需要找到这些消耗背后的原因，构建如下表所示的动因分析和实施对策。
成本动因
行动方向
动因实施对策
煤气
降低烧结转炉煤气消耗
1、加强岗位操作合理调节空煤比，使煤气得到充分利用；
2、将点火炉三排烧嘴关闭一排，将点火炉手动煤气阀关闭四分之一；
3、在有停机保温时在保证火焰不熄灭和安全的前提下，点或温度适当低控，降低煤气使用量。
降低焦化电耗
1、节能水泵改造与循环水系统压力能利用节电方案对比，降低水系统耗电，力争降低2kwh/t焦。
2、在低压配电室增加低压补偿柜，降低无功损耗，提高功率因数0.95以上，节约电耗。
动力气体
降低烧结压缩空气消耗
1.对烧结球盘等岗位的电机增强通风，在保证电机运转正常的情况下，减少或停用压缩空气降温；
2.在保证轻烧白云石能满足生产的前提下，减少原料作业区备用白灰仓的使用，避免二次倒运，增加压空消耗。
降低钜迈水处理费
1、优化供水工艺，降低循环量，提高水质，减少钜迈加药量。
2、对标分析，重新梳理水质管控标准，降低合同额。
（2）量化行动目标
在“清晰行动对策”后，就需要量化行动目标，也就是管控要见到数字效果。如下表所示，正对具体成本行动措施，需要构建如下表所示的量化行动目标。
项目
措施
量化目标
机械化改造
（1）成品转运环节由人工改为叉车
（2）部分原料改为吨包及叉车转运
降低成本10万元
能耗降低
（1）去除包装段物料升降机
（2）干燥循环泵换为小功率
能耗控制在80元/吨以内，
降低成本12万元
物耗降低
（1）加大班组养分考核力度
（2）加强原料和成品养分检测
（3）对尿液流量计进行更新
物耗控制在0.95%以内，预
计降低成本43万元
降低包装成本
加大与供应商谈判力度，优选供应商，降
低包装物成本，包装袋降低成本0.1-0.2元/个
降低包装成本20万元
（3）让预算促行动落地
在“量化行动目标”后，如何达成目标，达成目标后如何进行激励？这是体系化行动的关键事项，如果没有预算作为支撑，很可能成本管控要么成为运动式，要么成为表演式。
让预算促行动落地，不只是简单的进行成本预算，比如根据公司《预算管理办法》规定，公司预算采取自下而上编制、自上而下审批。由财务牵头，组织相关部门，开展成本预算工作，编制完成成本预算表报公司审批后，分解到各部门和车间，作为下年度成本控制目标和考核依据。
而是，我们需要正对成本管控目标，在预算时，必须正对具体降本行动，建立如下所示的预算数据。
行动方案
指标名称
基准值
必保值
挑战值
指标
效益
（万元）
指标
效益
（万元）
工艺优化设备效能提升降低耗电量
降低工艺设备耗电
耗电量
降低压空耗电
降低氧氮耗电
水系统优化降低用水成本
水成本
元/单吨
合计
在上表中，最重要的是要定义经济效益，然后计算出经济效益后，在价值链的基础上嵌入利益链，对经济效益按照各部门、各产线进行科学分配。只有这样行动才能形成正向反馈，才能形成管理闭环。
资料来源：数豆职人
组稿制作：谢朝喜
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