作者 | 刘澜
摘录 | 笔记侠
赠书 | 愉见财经
首先说句抱歉，看到公号后台有老读者质问，原来双周一刊的“愉见赠书”栏目为什么停了一个半月了。最近一是机构的年报期，二要忙着出我那《城中之城》的追剧内容，确实怠慢了赠书栏目。我也就此反思，读者的口味是多样化的，我要学会换位思考和平衡，不能只顾着自己关注的内容自嗨，而顾此失彼。
话不多说，赶紧补上一期。
下文中，我们整理选出的摘录内容，其实挺实诚的，基本概括了书的干货梗概，把领导力核心的“十句话”（其实背后是“领导力十律”，十种领导力思维）提炼了出来。
如果您看完后心有戚戚，需要阅读全书进一步了解的话，也欢迎赏光文末的赠书活动。
一、“我来”——承担责任
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“我来”这是领导力的第一句话。发挥领导力，你要说“我来！”这句话对应的是“领导力十律”的第一律——承担责任。
领导力以前的一个研究重点，是研究这些人有什么不同的品质。比如，这些人是不是性格外向？或者，这些人是不是智商很高？
研究结果是，没有找到普遍成立的共同点。A 学者研究一群人，找出几个共同点；B学者研究另外一群人，又找出来另外几个共同点。现在的普遍结论，是在人格品质上没有普遍的共同点。
这些人的共同点是什么呢？我们不要从形容词上去找，而要从动词上去找。卓有成效的领导者的共同点，是他们都会说“我来”——“我来解决问题”。
领导职位首先意味着责任。发挥领导力首先就是承担责任。你可以有领导职位，也可以没有领导职位。有领导职位，你要承担责任；没有领导职位，但是如果你主动承担责任，你就已经开始发挥领导力了。
怎么承担责任？就是说“我来”——这是领导力的第一句话。
二、“我不知道”——解决难题
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领导力的第二句话是：“我不知道。”发挥领导力，你要说“我不知道”。它对应的是“领导力十律”的第二律——解决难题。
管理畅销书《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯，是一个非常有影响力的管理大师。在《从优秀到卓越》这本书中，他提出了“第五级领导者”的观念。
他研究了当时所有上过《财富》500强榜单的公司，一共1435家公司，发现只有11家公司实现了一个飞跃，从平庸到卓越的飞跃。
他发现这11家公司有六个共同点，其中一个共同点是他们有“第五级领导者”。“第五级领导者”有很多特点，其中一个特点是他们在面对让自己提供答案的压力时，会勇敢地说：“我不知道。”
他们说“我不知道”之后做什么呢？柯林斯说，他们提出各种各样的问题。也就是说，在说完“我不知道”之后，除了说“我需要你们的帮助”“我们可以一起来想办法”，你还应该提出问题。
解决挑战性难题，不是靠权威，而是靠群众。
比如要改变丰田的企业文化，假设企业文化的权威是我，我跟他们一起工作三个月，得出了一个权威的方案，是不是靠这个方案问题就解决了呢？
不是。要靠丰田广大的经理人、广大的员工，要让他们真正地改变，这个问题才能解决。
领导力就做一件事——“动员群众解决难题”。它的核心是“难题”，领导力是从难题出发的。我们在讲“我来”的时候说，领导者是解决问题的人。现在我们说，领导者是解决难题的人。
看见难题时，他不退缩，说“我来”，他愿意去解决，而且能够动员群众去解决，这样的人就是领导者，就是领袖。
领导者要“解决”难题。他要愿意解决，而且能够解决。他要不回避、不逃避，而且能够找到办法。
领导者要让“群众”改变，才能解决难题。最终是“群众”解决难题。群众不懂得改变，不愿意改变，不能够坚持改变，所以要“动员”群众去改变、去解决。
三、“你觉得呢”——密切联系群众
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所谓的领导力问题，就是领导力含量最高的提问。它对应“领导力十律”的第三律——密切联系群众。
我们说领导力是动员群众解决难题。但是，身居高位的领导者不一定知道难题在哪里。难题一般不会自己来敲你的门，说：你好，我是你现在遇到的挑战性难题，请你解决。
一个公司，每天要面对很多问题，你怎么知道哪个问题是挑战性难题呢？你要向群众了解信息，通过这些信息来发现挑战性难题。
而且，你还要跟群众建立关系。就算你动员群众只解决一个难题，你也应该跟群众建立关系，因为解决难题要求群众改变，你跟他们建立了良好的关系，他们会更愿意听你动员，更愿意投身改变。
更何况，卓有成效的领导者不是动员群众解决完一个难题就散伙了。组织还面临很多难题，我们要动员群众解决一个又一个难题，这更需要我们跟群众建立好关系，他们才愿意追随我们去解决一个又一个难题。
了解信息和建立关系，这是密切联系群众的两个方面，这两个方面是交叉的，都要求我们问：“你觉得呢？”
四、“我讲个故事” ——讲故事
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领导力的第四句话是：“我讲个故事.……”这句话后面是省略号，就是说你讲完这句话之后，应该接着讲一个故事。它对应“领导力十律”的第四律——讲故事。
领导力的核心是动员群众解决难题。讲故事跟动员群众解决难题有什么关系呢？
如果你不讲故事，你还可以怎么动员群众呢？你还可以讲道理。
我们设想一下，你的上级说：“小刘你过来，我给你讲一个道理。”或是换一种方式：“小刘你过来，我给你讲一个故事。”
哪一种方式更吸引你，更容易让你接受呢？讲故事。我们听到有人讲道理会产生一种本能的抗拒心理，我们听到有人讲故事却会产生一种本能的兴趣。
更关键的原因在于：故事推动群众改变。动员群众解决难题是要群众改变，而群众往往不愿意改变，不想改变，不能坚持改变。
群众光懂道理是不会改变的。那什么东西能让群众改变呢？
锻炼身体很重要，这个道理每个人都懂，但是大家却不行动、不改变。那什么东西能让大家改变呢？情感。如果你的情感受到了冲击，你更可能改变。
假设你有一个邻居跟你年龄相当，职业也相仿，平时很聊得来，有一天他突然猝死了。这个时候你就会想，我是不是应该锻炼一下身体呢？你的情感受到了冲击，这更能促使你行动。
怎样才能让情感受到冲击呢？有两个因素很重要。
一个是形象打动情感。形象、生动、具体的东西更容易打动情感。
另一个是距离，距离打动情感。离我们越近的东西越容易打动我们的情感。说非洲的儿童在挨饿，你可能稍微动一下情感；说你老家的孩子在挨饿，你可能更容易被打动。
所以，讲故事的时候要注意，既要生动形象，又要拉近跟其他人的距离动员群众的效果才会更好。
五、“我教你”——当老师
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领导力的第五句话是“我教你”。它对应的是“领导力十律”的第五律——当老师。
为什么经理人要当老师？前面我都在讲故事，现在要讲一点道理了。
狭义的领导力是解决挑战性难题，广义的领导力则把管理包括在其中，你既要解决技术性问题，又要解决挑战性难题。任何担任领导职位的人，都应该干这两件事，既要解决技术性问题，又要解决挑战性难题。
解决技术性问题，教人就行了。解决挑战性难题，需要动员人去改变，这是育人的工作。不管教人还是育人，都是当老师的工作。
“学习型组织”这个词流行了很久，现在热潮也还没有完全消退。很多企业说我们要把自己建设成学习型组织、学习型企业。这些企业在建设学习型组织时会出现两种怪现象。
一种怪现象是领导不学。给企业做过培训的人都知道，最常见的情形是企业做培训，其他高管都参加，CEO不参加。CEO觉得自己不应该学，其他人应该学。
另一种怪现象是领导不教。企业往往都是请外面的老师来教，而不是由CEO、总裁、副总裁来教。
要真正成为学习型组织，必须从上到下都要学，而且，还必须从上到下都要教，这样才能真正成为学习型组织。
六、“不要紧”——从失败中学习
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领导力的第六句话是：“不要紧。”这句话对应的是“领导力十律”的第六律——从失败中学习。
什么时候说呢？失败的时候说。不管别人失败还是自己失败，都可以说这句话。这句话也可以这样说：“失败了？不要紧！”
管理大师德鲁克说过：“我绝对不会把从未犯过大错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。”
为什么德鲁克说没有犯过大错的人必然是平庸之辈呢？因为这样的人没有冒过风险，有可能从来都没有试图解决过挑战性难题。他们都是在解决技术性问题甚至日常性问题，所以从来不犯大错。
德鲁克说：“更糟糕的是，没有犯过大错的人，将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。”也就是说，没有犯过大错的人缺乏从失败中学习的能力。
我认为，每个人都犯过大错，许多人只是没有意识到自己犯过大错。如果都没有意识到自己犯过大错，就更不可能从错误中、从失败中学习了。
七、“你/我学到了什么” ——反思
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领导力的第七句话，是问：“你/我学到了什么？”这句话对应的是“领导力十律”的第七律——反思。
俗话说：失败是成功之母。这句话不完全对，失败不一定是成功之母。另外还有一句俗话：吃一堑，长一智。这也不完全对，因为吃一堑并不必然长一智。
有人认为：我有很多经验，我在这个行业工作了几年、十几年，所以我拥有这个行业的很多知识。这也是错误的，因为你的经验并不必然等于知识。
两个人同样工作了5年，一个人可能确实认真工作了5年，另一个人可能只是把1年的经验重复了5遍。失败怎么变成成功，经验怎么变成知识呢？
反思。
如果说失败是成功之母，那么反思就是成功之父。吃一堑，只有通过反思，才可能长一智。经验只有通过反思，才可能变成知识。
反思的核心，就是问：“你/我学到了什么？”
学习能力可以说是经理人最重要的能力。而问“你学到了什么”，就是体现你自己的这个能力，也是培养你下属的学习能力最重要的一句话。
问“你学到了什么”，传递出的信息是：学习是必须的。你每过一段时间就问问你的下属：“这一段时间你学到了什么？”
当然，你不一定只问下属。你可以问你的上级、平级：“你学到了什么？”因为你问这个问题，不仅仅是引导对方学习，你还可以通过问这个问题，向对方学习。
八、“为什么”——深思
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领导力的第八句话是：“为什么？”这句话对应的是“领导力十律”的第八律——深思。
领导力是动员群众解决难题，一般的思考是不足以解决难题的，所以要深思。
问“为什么”有四种运用：决策思考、系统思考、比喻思考和整合思考。
第一，决策思考。
英文中决定和决策都是decision这个词，但是中国人知道决定和决策不一样。
比如，你不会说：“我做了一个决策，待会儿休息的时候我要去一下卫生间。”这是一个决定，这不是决策。
决定和决策的区别是什么？决定是针对具体的、个别的事情发现个别解，决策是针对长期的、全局性的问题发现一般解。
很多经理人以为自己每天都在做决策，其实是每天做决定。真正的决策每天是很少的，甚至每个月都是很少的。
每天都做的不是决策，因为做了一个决策就解决了一个长期或者是全局的问题，所以你不会每天都在做决策。
做决定的人在一个一个解决问题，实际上并没有真正解决问题。做决策的人是一次解决重复问题，或者是预防出现类似问题。谁更加卓有成效呢？答案显而易见。
第二，系统思考。
系统思考，就是中国人所说的全局思考、长期思考。
系统思考，需要多问几个“为什么”：为什么会出现这个问题？问题是不是出在别的地方？我们看到的营销问题，根源有没有可能在研发那里？
你还要问：问题的根源是不是在很久以前？我们现在看到的问题，有哪些是我们三年之前行动的结果？
反过来，面对问题，你现在找到的解决方案，为什么是最好的解决方案？
你要问：我现在采取的行动，会以哪些形式直接或间接作用于我？哪些是正面的作用，哪些是负面的作用？
同样，你要考虑现在的行动的长期影响。你要问：我现在采取的行动，会在一年后产生什么影响？在两三年后产生什么影响？
第三，比喻思考。
比喻是我们思考世界的主要方式之一。比喻就是用一个东西来理解另一个东西。我们说“善良像太阳，照到哪里哪里亮”，这就是用太阳来帮助我们理解善良。
这是人类最基本的一种思考方式，用容易理解的事物，来帮助我们理解难理解的事物。
比如，我们常常用身体来理解外部世界，我们说山有山头，有山脚，有山腰，用的就是“山是人”的比喻。
离开比喻，我们无法思考。这对学习管理、学习领导力的启发是什么？
对我们深思的启发，就是我们要问这样的问题：为什么他会这么说、这么做？他是怎么思考的？他在用什么比喻进行思考？这个比喻有什么问题？
第四，整合思考。
整合思考是“和”式思考，是“既要 A，又要 B”的思考方式。跟整合思考相对的叫“或”式思考，就是“要么A，要么B”的思考方式。
俗话说：“鱼和熊掌，不可兼得。”整合思考就是要问：“为什么不可兼得？要兼得的话，我们该怎么做？”
比如，我想要这个苹果，你也想要这个苹果，最后的结果看起来很难双赢。你我各分一半不是双赢，而是妥协；还有可能是双输，两个人都不好意思要了，两个人都没有吃到苹果。
整合思考的第一步，是问“为什么”。为什么他要吃这个苹果？
要发现“表面的主张”背后的“真正的欲望”。为什么你要吃这个苹果，你可能说因为你饿了；你问另外一个人，为什么他也要吃这个苹果，他可能说因为他渴了。一个要吃东西，要充饥，另一个要喝东西：要补充水分。
整合思考的第二步，问“为什么不”。为什么这两种欲望不能同时满足呢？也许这个饿了的人可以说：“我这儿有一瓶水，我给你一瓶水，这个苹果就让我吃好了。
平庸的企业都是“或”式思考：两个好东西，我只能二选一。
伟大的企业都是整合思考：两个好东西，我要同时拥有。例如苹果公司，既有科技之精，又有艺术之美。
九、“我是谁”——认识自己
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领导力的第九句话是问：“我是谁？”它对应的是“领导力十律”的第九律——认识自己。
问“我是谁”，至少应该问五个具体的问题：我擅长的是什么？我热爱的是什么？我的机会是什么？我的愿景是什么？我的价值观是什么？
“我擅长的是什么？”“我热爱的是什么？”“我的机会是什么？”你对这三个问题的回答的重合之处，就是你的愿景。
你的个人愿景应该在你擅长、热爱的和机会的交叉之处。
我喜爱音乐，也觉得自己会很有前途，但我明白，自己永远成不了约翰·柯川或斯坦·盖茨。
我对医学很感兴趣，觉得自己能当个好医生，但我明白，自己永远成不了迈克·德巴基。
问“我是谁”，还要问：“我的价值观是什么？”愿景是你做什么，价值观是怎么做。
价值观有两种：
一种是终极价值观，是我认为什么样的最终状态是最重要的； 另一种是工具价值观，是我认为什么样的做事方式是最重要的，这件事非得这样做不可，如果不这样做，我宁可不做。
十、“我该是谁” ——成为自己
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领导力的第十句话是问：“我该是谁？”这句话对应的是“领导力十律”的第十律——成为自己。
“我该是谁”的第一个问题，是问：“我该是我想成为的自己，还是别人想我成为的自己？”
对大多数人来说，“我想成为的自己”往往没有“别人想我成为的自己”更明确。在我们还不知道自己该是谁的时候，父母可能已经替我们做了规划。
我们是该自己去探索，还是听从所谓的“老人言”呢？虽然俗话说，不听老人言，吃亏在眼前， 但是，权威的意见、主流的价值观也不一定就是对的。 这是“我该是谁”的第一个难题。
“我该是谁”的第二个问题，是问：“我该是这个角色的自己，还是那个角色的自己？”
我们每个人都有多个角色。比如，作为一名男士，你肯定有一个角色叫儿子；如果你有兄弟姐妹，你还有哥哥或者弟弟的角色；如果你成家了，你还有丈夫的角色；你在公司工作，你还有上级的角色和下级的角色……
那么在特定的情形下，我们该是哪个角色的自己呢？我该是谁？我该是这个角色，还是那个角色？
“我该是谁”的第三个问题是：“我该是追求结果的自己，还是坚持原则的自己？”
作为会计师，原则是不做假账，但是安达信为了让客户多跟自己做业务，为了这个结果，他们帮助客户做假账。
他们帮助安然公司做假账的事情后来暴露了，这家会计师事务所也就关门了——最后也没有获得好的结果。
不仅仅是原则和结果会发生冲突，原则和原则也会发生冲突。
“当两个原则发生冲突的时候，我该是坚持这个原则的自己，还是坚持那个原则的自己？”这是“我该是谁”的第四个难题。
面对抉择，我们还要尽量整合思考。既然是抉择，就说明鱼和熊掌都很重要，我们要努力看看是否能兼得。
儒家典籍《大学》中说，“平天下”这样的领导力，要从“修身”做起。说的其实就是：领导力的修炼，来自人生的修炼。
好了，本期摘要就汇报到这里。
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