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“90%的人宁愿少赚钱,也要做有意义的工作。”员工不只需要薪酬激励,在新的组织秩序下,人更需要从工作中获取意义和使命感。这也使得管理者需要更多思考:人在组织中的意义是什么?该如何实现?

春暖花开

我教了30年的组织行为学,每次讲到有关激励理论与应用时,都会问一个问题:“金钱是最重要的激励吗?”结果得到了完全不同的答案。

  • 在1990年代,同学们的答案是:“非常重要”;

  • 到了2000-2005年,大部分同学答案是“非常重要”,有一部分同学们的答案是“比较重要”;

  • 2005-2010年,答案出现了三种情况,“非常重要”、“比较重要”、“重要”;

  • 2010-2015年,在前三种答案的基础上,又出现了第四种答案“不太重要”;

  • 再继续到2015-2019年,答案出现了第五种“不重要”。

所以经过了快30年,我的组织行为学讲义中,有关这个问题的答案通常是五种选项:

1.非常重要;

2.比较重要;

3.重要;

4.不太重要;

5.不重要。

但是,有意思的是,2021年在课上,我听到了第六种答案。

一个学生说:“老师,关键看他给我钱的时候我心情爽不爽。如果他给我钱的时候让我很爽,钱很重要。如果他给我钱的时候让我不爽,钱一点都不重要。他给了我钱,但是他伤害了我。”

当时我愣住了,我想明年的组织行为学讲义里,在这个话题下要放上这第六个答案。

可以说,在今天组织与雇员之间不是简单的雇佣工作关系,员工不只需要薪酬激励,在新的组织秩序下,人更需要从工作中获取意义和使命感。他们需要不一样的价值评价与分配系统。

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宁愿少赚钱,也要做有意义的工作

自己的事情自己做主,是新生代员工的共性特征,这也导致员工价值定位和组织价值定位开始产生较大的差异。

美国职业培训BetterUp团队调查了来自26个行业共2285名美国专业人士对工作意义的感受,并发布了《工作的意义和目的》报告,他们发现,90%的人宁愿少赚钱,也要做有意义的工作。

相类似的结果也出现在我们对新生代员工的调研中,他们把自己感觉有兴趣和有意义的工作排在首位,如果为此要减少收入,他们也不会太在意。

正如我问学生们一个问题:“金钱是最重要的激励手段吗?”学生们的答案和10年前学生们的答案完全不同,10年前的学生有超过80%的人认为金钱是相当重要的激励手段,现在的学生则只有20%左右,甚至会有20%左右的学生认为金钱不太重要。

新生代员工对组织价值期待非常高,他们希望在一家伟大公司里工作,如苹果那样去创造伟大产品。

新生代员工更关注成就感和创造社会价值,更在意个人兴趣,对工作意义和使命感有更高欲望。他们有宽广视野,良好知识基础和技术能力,理解自己与环境、自然和可持续发展的关系,因此他们更希望兼顾工作和生命的意义,要求工作与生活平衡,不会为了工作而工作。

组织新目标:从实现组织目标到兼顾人的意义

兼顾组织绩效目标与人在组织中的意义,需要建立员工与组织共享价值的平台,这里涉及三个价值:员工的价值、工作的价值、企业的价值。

第一个话题:员工价值定位

我曾和一些新生代员工交流、探讨个人价值问题。在他们看来,个人价值包括职业发展、生活方式、待遇满意程度和可接受的工作强度与节奏。

在工作价值中,他们更在意工作是否具有自由性、独立性、刺激性、挑战性;更在意自在感和幸福感,以及能否与自己欣赏的老板共事。

同时,公司价值也涉及多个方面:具有令人鼓舞的使命、价值观与企业文化;善于发展,具有刺激性与挑战性;业绩强劲,具有行业领导地位;拥有很多优秀人才,同事关系融洽,工作有保障。

从个人价值、工作价值与公司价值三个维度去看,人们的自我意识变强,希望工作与生活平衡,对公司有极大的期待,并渴望成功。

我把这三个价值总结为:创造出伟大的公司被称为企业价值;生产出伟大的产品被称为工作价值;创造出伟大的公司、伟大的产品的人,能享有美满的人生,这是员工价值。

如果这三个价值一致,组织就是“员工与组织的共享价值”平台。在此平台上,员工价值追求与组织价值追求相融合,员工释放出创造力。

第二个话题:员工与企业的契约

员工与企业之间存在三种契约关系。

1. 经济契约。

2. 社会契约。

3. 心理契约。

新生代员工在与企业的契约关系中,很可能更在意心理契约,对心理契约的感受强过经济契约。他们对企业的期望和自我的期望都比较高。他们可能首先不与企业谈经济契约,而是探讨如何改变世界,如何颠覆行业。当他们觉得企业无法满足自己的期望时,就会很快感到失望并选择跳槽。

所以要建立一种完整的契约模型,这个模型要兼顾企业利益与员工利益,兼顾的桥梁是契约。员工与企业如果能实现这三种契约,就一定可以找到员工与组织之间的共享关系。

第三个话题:分享设计

构建员工与组织共享价值的平台就需要分享价值设计的方案。

管理者要做好四件事‍‍‍‍‍

人在工作中的意义从哪里来?随着数字技术、智能技术的深入发展,以深度学习为核心的人工智能被应用到各个领域,使一些工作被人智能取代。

此时如何获得人在工作中的意义,是对管理者更大的挑战。从实现组织目标到兼顾人在组织中的意义,管理者至少需要做好以下四件事。

(1)要有为组织成员描述愿景的能力

人在工作中感受到的意义来自他们在一个更广阔的价值感中。让组织成员理解公司的愿景,可以帮助员工获得这种价值感,从而帮助他们感受工作的意义。因此,管理者要有为团队成员描述愿景的能力,有能力把梦想嵌入公司并获得大家的认同。

(2)要让组织里的每个员工看到更优秀的事物

只有让员工看到更优秀的事物,他们才可以不断地成长。了解更优秀的事物,会牵引人们朝着更好的方向努力。员工知道了怎样才是更优秀的,才可以变得更优秀。

(3)要不断提升员工的认知水平和认知能力

重新认识这个世界并创新意义与价值,要依赖于员工的认知水平和认知能力。

例如,战略需要寻求共生合作,这就要求员工不要关注竞争对手是谁(因为在新的认知里没有竞争对手),而要知道与谁合作。员工需要有进化的认知能力而不是预测的认知能力,这样才能动态应对变化。不同的认知能力决定了这家企业对行业终局的理解。

(4)要好做员工期望管理工作

员工期望管理是激活组织与激活个人中需要特别关注的内容。员工期望主要包括自我期望与组织期望两部分。实现组织目标兼顾人在组织中的价值的最简单的方式就是使员工自我期望与组织期望相一致。为了实现这一点,管理者需要承诺做到以下三点。

第一,共同为员工找到合适的岗位。

管理者要和员工一起找到适合的岗位,而不是由组织单方面确定他的岗位。对于新进员工的管理,人力资源要做的工作和以前不太一样。招聘在以前可能很重要,但在今天,让员工找到合适的岗位很重要。

我在公司任职时,会为新入职的员工设定一个一年计划。在入职的第一年中,新员工可以在公司多个岗位实习,最后和组织一起确认他所选择的正式工作岗位。这个环节的设计可以让新员工在入职的第一年就有机会找到适合自己的岗位并因此快速成长。

第二,要兑现承诺。

管理者所做的承诺也是公司的承诺,承诺了就要兑现,这是建立信任的基础。在现实的管理工作中,员工因信任所产生的绩效和创造力比其他任何方式的激励都要大,甚至可以说,信任是最大的激励,其中,授权是关键的承诺。

第三,帮助员工取得绩效。

德鲁克在探讨员工绩效这个话题时,认为员工的绩效是设计出来的,我认同这个观点。把员工放在合适的岗位,给他足够的资源,充分授权并陪同他成长,他一定会取得绩效,这是管理设计的过程,员工期望管理在其中也有所体现。(本文完)

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