当经济周期的指针转入不太乐观的时区，直播间里喊出更具性价比的产品时，跨境代购开始大撤退，有人直呼收入缩水8成。
当日本的核污水被倾倒下去的那一刻，SKII、资生堂等一众日化巨头的业绩似乎开始深受影响，在国内关闭专柜的消息连接流出，又顺带连累了做日本代购小生意的大军们。
代购生意的好坏与否，不仅是经济好坏的外显，也是新型业态对旧有业态、渠道的一次“背叛”。
过去一年，存在百年的超市行业在拥挤的零售产业里，经历了“伤心”时节。从大型商超到精品超市，纷纷宣布结业或转型。超级大卖场家乐福清仓离场，大润发频传闭店传闻，号称中产之家的上海城超轰然倒闭。
然而，这个赛道并非只有伤心玩家，河南“一霸”胖东来，外来翘楚Costco、山姆把人流“焊死”在自己的品牌襁褓之下，频频登上热搜榜，甚至催生出专门代购Costco、山姆的一群人。不仅在中国，生活在奥克兰的一位亚裔女士靠着代购Costco，在2023年半年里，挣了至少2.4w纽币。
什么样的会员制才赚钱
大家都在讨论Costco、山姆！不仅是在互联网上，从大城市到小县城，凡是追求“质优价廉”、生活有一定水准的人士，隐约都知道这两家超市的存在。
Costco、山姆经营的，是所谓的会员制仓储式超市。会员制已经不是什么新鲜事物，从家乐福到大润发，大家都在发行会员卡，当然标准和权益都不相同。
国内会员制模式大致可以分为三类： 单轨会员制、双轨会员制以及免费会员制。
单轨会员制就是以Costco、山姆为代表的模式，即花钱买会员才可以来平台购物。
双轨会员制多被电商行业所用，比如京东，消费者虽然都可以来平台消费，但付费的京东Plus会员拥有更多的权利。
免费会员制就是以大润发等传统大超商为主的模式，免费办卡，消费获取积分，积分兑换产品或抵扣服务等。
会员制的制度最早可以追溯到15世纪的娱乐业，欧洲的封建权贵们为了把自己跟平民进行区分，搞了各种各样的封闭聚会场地，即所谓会员制俱乐部。零售行业里，麦德龙是实行会员制较早的企业。
正如贵族为了彰显身份花钱买个场地费一样， 会员制的本质就是圈层和特权的区分。
在美国，最初对标上流社会和中产的Costco，延续了贵族俱乐部的内涵。追溯Costco的发展史，这个诞生于20世纪80年代的会员制仓储超市，骨子里尽是中产和小资的标签。
据悉，Costco的前身是1976年索尔·普莱斯和罗伯特·普莱斯在圣地亚哥成立的价格会员店（Price Club），是一家面向商业购买者的全新会员店，主要为企业客户服务。
经营过程中，Costco发现很多非企业员工，也会通过拼单等方式购买其产品，于是Costco逐渐开始对非企业用户开放。
开放是开放了，但无论是从入场费、东西品类，还是服务，Costco都充满了筛选的思维，以及客户层级区别对待的特色。毕竟，想进入Costco就是要付费的，普通会员费每年60美元，高级会员费120美元。
长江证券援引WCI的数据，Costco的用户群体，更多集中在高学历、高收入人群之中。更有说法称，Costco会员卡会作为这些家庭孩子的成年礼物。
资料来源:Warehouse Club Intelligence(简称WCI)，长江证券研究所
Costco这样，山姆更是如此。在国内，山姆的普通会员260元/年，卓越会员680元/年。盘踞在一二线城市的山姆的目标客户至少是中产阶级起步。
36氪援引零售界人士的推测，山姆过去3年的销售复合增长率不低于30%，2023年销售额超过800亿。单个用户人均年贡献1.4万元，是淘宝的1.6倍，拼多多的近5倍。
低价不代表全部
会员制模式千千万，赚大钱的唯有Costco和山姆。这让曾经执行过会员制模式的盒马很眼红。在经历反复横跳后，盒马宣布拟于4月24日重启会员制。不过，同样是收会员费，为啥客户愿意站着给Costco和山姆送钱？
Costco和山姆给传统商超上了一课。超市不是做中间商，赚点商品差价就行，超市可以通过提供服务赚钱， 核心是：Costco卖的是服务！
中欧国际工商学院市场营销学教授方二总结了Costco的本质：第一，零售即服务。Costco让零售真正回归到服务本质，为用户提供产品选择服务；第二，为消费者而非品牌商服务。
想要用户买单，要么产品质量够好，要么价格足够低。刚好，Costco在这上面都具备相当大的优势。
讨好用户背后，是对供应商筛选的极致严苛流程。供应商甘愿接受Costco考验背后，是Costco畅销背后带来的极致的议价能力。
Costco只有4000件左右的SKU，每个品类大约只有1-2件产品。Costco首席执行官吉姆·辛内加尔曾说，”我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜，但是会有最便宜的雷朋眼镜。”
众多高管曾去到美国的Costco观摩学习，一个极大的感受就是，品牌商品真的便宜。猎豹CEO傅盛更是喜不自矜地称，新秀丽超大号和大号行李箱在北京卖到9000多，在Costco只要900块。
价格便宜不是最大的优势，更大的优势在于：在质量保证的前提下，价格便宜才有意义。
智象出海在与美国华源食品董事长王刚对话时，阐述了王老吉登上美国Costco货架的历程。
第一步是验供应商资格。Costco会派第三方来考察我们的仓库，主要是检查仓库的卫生以及整个操作流程，产品的入库、上架、库存、管理、出库等。
第二步是验厂。Costco在北京有第三方，根据他们的标准对中国工厂进行查验，包括工厂设备、食品安全管理、社会责任的检查。
他们会派人在工厂外随机拦截工人，问工人一个月工作多少天、加班多长时间、加班工资是否足额支付，通过这样的查验来检查你的社会责任感。很多品牌经过二、三轮验厂后才能通过。而只有通过这一关后，双方才会开始研究具体上架产品。
除了质优价廉的优势外，Costco和山姆也会跟供应商共建、研发一些独特的自有品牌，包括一些网红产品，供会员们消费。
有沃尔玛内部人士向南方都市报记者透露，他们在企业微信上开发了一个小工具开放给所有员工，这些员工就变成商品信息搜集的情报源，一旦发现好的网红商品，就可以扫码上传图片，汇总到后台分享给采购。
如果仔细观察，不难发现，复杂的营销模式在Costco或者山姆里并不常见。
沃尔玛中国区CEO朱晓静曾表示，“因为每一个促销都会加重商业模式的复杂性，每个商品模式的复杂性都会加大成本，而成本最终会转嫁给会员。”
山姆总裁文安德曾谈及过，会员店的“纪律性”在于，“我们不太关注门店的设计、华丽的货架、灯光以及复杂的促销模式，我们更在乎一个稳定的价格体系。”
结语
Costco、山姆的成功在于人群的精准匹配、会员制模式依赖于超市对供应商强大的议价权、提供的优质产品等。
如今，他们也在试验到更下沉的市场中去，这套打法能否在中国更广阔的土地上被得到验证，是一个重大的机遇和挑战。
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