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最近,万科被举报事件闹得沸沸扬扬。

据称,百润置业是万科的合作方,双方合作开发了多个房地产项目。很多人纳闷,既然是合作方,为什么要公开举报合作伙伴?

问题就出在合作开发上了。房地产行情火爆的时候,合作开发中很多问题都可以被掩盖,但随着行业下行,项目出现亏损,就很容易产生矛盾。

业内传出了这么一句话:“联合拿地一时爽,合作开发坑里躺……”

引入不熟悉的合作伙伴,给项目管理工作增加了很大难度,无论是龙头房企还是小开发商,都踩过无数的坑。

如果房企没有成熟的合作开发管理体系,那合作就像布满地雷的战区,充斥着危机和对抗。

无论正在读文章的你是供职于大房企,还是小开发商,未来可能都难免会遇到合作开发类项目。这个活儿,到底怎么干才能不踩雷?

明源君和几个亲历过合作开发的“老司机”项目总交流后,总结了这篇干货,帮助地产人避坑!

合作开发满地是坑

一不小心就会被“套牢”

地产项目的合作开发模式虽然已经出现许多年,但那些长久存在的问题还是不停把房企往坑里引。无论投前、投中还是投后,都有各种各样的雷区。

明源君身边凡是做过合作开发的项目总,都表示这水太深了。没有合作管理经验的老总,一个项目做下来得蜕一层皮!那么他们到底经历了什么?!

一、投前尽调没做彻底,苦苦“套牢”三五年

一些经验不足的中小房企,在做合作尽调的时候经常做不到位,很容易把自己给坑了。

比如有些项目公司存在隐藏的债务问题,前期没发现,也没有在合作协议里设置风控条款。

后期债务风险暴露出来了,房企也跟着被拖累,还没有充分的条款来追究责任,十分被动。

还有地块的外部条件预判失误,也会导致巨大的风险。2年前曾有一家渴望进军华南市场的房企,与一家在当地手握大规模工业用地的实业公司达成合作,共同开发一个大型工改项目。

但投研小组误判了形势,刚拿下项目数月,该城市就出台了限制“配套宿舍”受让对象的严苛政策。

这批指标的价值几乎腰斩、流动性剧降,导致项目的总货值瞬间缩水,账完全算不过来了!

直到现在项目组还“套牢”在政策里,没有找到解决方案……

二、战略目标不一致,互相牵制着就把项目做死了

合作开发经常出现的一个大问题,就是合作方之间对于项目的战略目标、经营目标达不成一致。

你要高价争利润,我要平价走量;你要用好料做精品,我要控成本压费用…

这种连战略目标都不一致,基本价值取向都有冲突的合作,很容易引起股东之间的相互牵制甚至使绊,好好的合作变成了对抗!

某Top20房企就曾在湖南参与过一个合作项目,因为与合作伙伴在产品定价上达不成共识,导致迟迟不能销售,影响了回款和交房。

最终不仅合作破裂,还引发了业主集体投诉、维权,严重影响了这个房企在当地的声誉,可谓得不偿失。

三、合作伙伴过度干涉业务,每天都是痛苦的博弈

有些项目股东明知有操盘与非操盘方的区别,专业线条也有明确的分工在先,但就是忍不住插手具体的业务。

碰到这种喜欢过度干涉的合作伙伴,项目推进起来是非常痛苦的。

曾有项目遇到“管家婆”型股东,不是操盘方但手却伸得很长,坚决不放权!霸道到连2万块钱的案场包装费,都要营销总电话请示半小时,搅得操盘团队苦不堪言……

这是合作开发中较为常见的问题,本质上是合作方之间信任度不足的体现,股东对前期制定的规则缺乏尊重。

四、各专业只干活不沟通,互相提防、拖慢效率

沟通不畅是合作开发过程中最多见、也是最棘手的问题。项目公司中有来自不同房企的专业人员,有不同的工作体系,如果合作意识欠缺,就很容易出现沟通、汇报上的疏忽。

这不仅会引发猜疑、过度干涉、决策迟缓等问题,还可能引发重大危机。

曾经有个合作开发的项目,两个房企分别负责工程和营销线。开发计划里明明定好了展示区的交付时间,但因各种原因,工期出现了一周左右的延误。

但出现问题后,工程部却没有立刻知会营销部,在开放方案的沟通会议上才说会延迟交付。

因此展示区开放前的整改、包装时间,从10天被压缩到了不足3天,调整节点也已经来不及,整个营销部都崩溃了……

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合作避坑5步走

投前谨慎排雷,投后加强协同

八成的地产合作开发项目推不动,甚至投资失败,其实来来去去都是几个老问题。要想最大限度避坑、顺利达成合作,那么投前、投后都要抓好。

投前的任务是谨慎排查、暴露风险,投后则需花精力去制定完备的合作制度,做好分工、建立紧密的协作机制。可以分为5步走:

一、做好合作方尽调,暗坑太多的项目不能要!

房企在进入合作开发前首先要做的,就是做好合作土地、项目公司财务状况和合作方背景三个方面的尽调工作。

地块调研方面首先要勘察清楚,内部有没有对开发不利的条件,比如高压线、文物等有迁移难度的设施,或旧改项目的旧屋权属不清晰等问题。

针对外部条件,需要重点评估当地政策环境。如果项目有较大的政策变动风险,哪怕地块条件不错,也要谨慎对待!

另外还有很多土地的获取,会涉及到收购项目公司股权。那么需要重点考察对方有没有未披露的债务,或未付款项等。

要求合作方完成相关的债务清偿,或是必要的资产剥离,才能够进行收购。

最后,对于合作伙伴的企业背景,也必须花精力调查,尤其是“地头蛇”型的小公司,更要摸清楚。

一旦发现合作企业存在不良信用记录、较严重的口碑问题,甚至是涉黑背景等,那最好不要合作。否则将会使项目投资风险陡增,甚至影响到自身品牌。

二、中小房企要更注意辨别合作诚意

辨别合作方的诚意和背后资源的真伪,这一点对中小房企相当重要,尤其是在自己不是特别熟悉的领域,更要谨慎一些。

比如在工改领域,就出现过许多疑似“空手套房”的谈判。中小开发商做产业地产时经验和资源都很有限,往往容易被一些挂着央企、高校招牌的机构打动,达成所谓的战略合作。

这些机构看似背后有央企背书,资金雄厚、资源丰富,貌似对项目有很大帮助。但实际上他们很多只是想轻资产输出赚管理费,或者靠所谓的科研项目白嫖一个“总部”。

真正愿意出钱出资源,帮助房企解决去化和运营问题的实力机构,并不多见。这需要手握项目的中小房企,更加慎重地去识别真正的合作伙伴。

三、合作协议要细致,最大限度控制风险

有些项目合作协议签得极其粗放,没有明确关键的合作细节和约束条件,很容易导致后期出现纠纷扯皮。

某Top50房企曾遇到合作开发的合同纠纷,双方因款项支付问题对簿公堂,甚至导致总裁被短暂“限高”,搞出一大堆乌龙。

因此在投前阶段,合作协议的拟定最好能细就细,虽然不可能提前预知所有的风险,但可以用约束条款将风险限制在可控范围内。

协议里的关键点包括收益的分配方式、计算依据和支付时间;目标调整机制;退出机制等等……

在款项支付方面,要控制好付款节奏。支付条件应该以完成了特定关键工作,如完成拆迁、获取土地证等事件为准。一定要避免支付了款项,却没有得到对等权益的情况出现。

四、合作过程中坑最多,提前建立共识、做好分工

合作开发的过程管理,涉及双方甚至多方股东协调,工作可谓极其繁琐。

高发问题包括决策效率低下、业务冲突频繁、分工争议、权责混乱等等……

要解决这些问题,首先需要建立相互尊重的合作观念,维护所有股东的知情权和监督权。任何业务问题,遵循公开、透明、及时的原则,在台面上沟通解决。

房企如果没有操盘,那就得学会抓大放小,尊重操盘团队,不过度干涉业务细节。

更重要的是,合作方之间在项目的经营目标上务必达成共识。包括利润预期、回款速度,以及对应的投入成本和定价预期等。还需要设置目标调整机制,以应对后续变化。

在执行层面,专业条线的分工至关重要。一般采取优势互补原则,通常由实力更强的房企负责工程、设计、营销等条线,有些央企还会自带总包。而本土开发商一般负责报建、清拆等工作。

同时还需要针对前期尽调时发现的难点任务,进行进一步的分工。

比如拆迁、清租、高压线迁移、河道整改等事务,需要明确划分好责任人,最好能与合作协议中的相关付款节点挂钩。

带项目团队成立到岗后,项目总需要针对项目公司,制定统一的薪酬、激励与考核体系。各专业的绩效评价方向最好也保持一致,这是使项目团队形成合力的前提。

五、构建密切的沟通联络制度,让合作更“丝滑”

完善的沟通机制是合作顺畅的保障。首先线上会签机制是最基础设施,项目团队正式建立后,运营部要第一时间制定、发布权责手册。

最好能够建立共同OA系统,打通合作各方的线上会签通道,提高业务效率。

同时需要建立完善的分级会议机制。项目业务会可根据节点情况,以双周例会或月例会的形式召开。

而针对比较敏感和重大的业务环节,可以设立分级专项会议,邀请股东代表参会。

一是关键招采开评标会,针对总包、营销代理等重要供应商的评标召开;

二是关键业务方案决策会,针对专规或概念方案、定价方案、开盘方案等重大业务方案决策,召开专项会议;

三是关键经营决策会,如全年经营目标调整、目标成本调整、利润预期调整等议题,必须邀请所有股东方决策人参会。

另外尊重合作方的知情权是基本的合作共识,基于这一点,各专业条线应该及时地共享工作成果和相关数据

同时可以设置限时的传阅反馈机制,比如要求各专业对新发布的成本预算,在2天内完成意见的反馈,提高业务方案的推进效率。

结语

在行业加速集中、开放合作趋势深化的今天,每一个房企都必须开始学习“合作的艺术”。然而在合作模式中,管理难度大幅增加,许多房企可能还没有做好准备。

合作开发的形态和模式多种多样,并没有万能的套路。有句话是这么说的:20%的个性化风险,可能就会引发100%的损失。

所以形成完善的合作开发管理体系,培养合作风险识别与排除的能力,是接下来房企必须重视的一个提升方向。

机遇永远只留给有准备的人,企业也如是。

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