今天这篇文章是脱不花面向管理者人群所写。她会用新书《干得漂亮》中实例来说明，作为一名管理者，应该怎么用好这本书。
如果你是一个团队的负责人，欢迎你把这篇文章作为“试用装”，借鉴思路，调整打法，让自己的团队在新的一年里干得漂亮。
来源：得到图书
作者：脱不花
我曾听过一个很动人的描述：所有的企业，都是在从现状走向愿景的道路上艰难跋涉的人。
静态地看，企业确实是一个单位实体。但当你贴近观察它时会发现，它就像一个活生生的人，诞生、成长、发育、衰老，当然也会经历各种挑战——
外部市场竞争很激烈，暴露出内部组织能力跟不上，怎么办？ 老团队积累了一些经验，但想要传承下去很困难，怎么办？ 队伍变大了，分工更细了，内耗和扯皮随之出现了，怎么办？
我自己是一家创业公司的CEO，上述问题都在我自己的工作中真实发生过。过去三年里，我也受邀去过一些规模不同、产品和人员类型差别也很大的组织，跟他们的管理层、员工一起交流工作中遇到的问题，讨论该如何打造一个高效能的工作环境。
所以，这次我带来的新书《干得漂亮》不仅仅是写给职场人的工作指南，也是给各类组织，像是国企、事业单位、互联网公司在内部拉齐共识的行动手册。我希望通过解决各类职场通病，让一个组织可以在通往自身愿景的道路上走得更稳一些。
01
职场通病一：
下属干活不达标，自己不满意
先来看最扎心的一类问题，下属干活不达标，管理者自己不满意。在我调研的企业里，有大量的中层管理者甚至是老板表示，虽然自己也不想操这么多心，但业绩全靠自己一口气撑着，根本松懈不了。
这类问题出现的场景大致是这样的：布置一个任务，下属领命而去，从此跟自己的上级断了联系。直到截止日期就在眼前了，他才掏出一个在上级看来完全不达标的东西。一条条去教、让他去改肯定来不及了，所以上级只好自己上手干。
作为管理者，这种像“昭君出塞”一样的工作方式，我们都不希望看到。但咱先别做“有罪推论”，上来就说员工态度不好、能力不行。事实上，达标不达标，上级和下属对于“标”的理解可能完全不一样。
比如，两个下属同时接到一个任务，要写一篇发言稿。小张埋头苦想、字斟句酌，用几百字写了一个完美的开头。而小李在相同的时间里、用差不多的篇幅做了另一件事：拉出稿件的框架，把各部分的要点码放整齐。这样，上级光看框架和要点就知道他的思路对不对，哪里要修改、哪里可以继续往下推进，也能第一时间给小李反馈。
这是我在《干得漂亮》里讲汇报那一节提到的观点：干活别憋大招。你觉得自己的发言稿写得很完美，想给领导一个惊喜，但在执行过程中，“惊喜”往往会变成惊吓。相反，养成“边确认、边汇报、边干活、边优化”的习惯，在过程中发现问题、及时纠偏，就更可能拿出标准线之上的成果来。
如果管理者能花点时间教下属，让下属采取正确的工作方法，其实，彼此都解脱了。
工作无外乎是这样：员工要学习“怎么执行一个任务”，而管理者也要学好“怎么布置一个任务”，咱得双向奔赴。任何一个能够被好好执行的任务，都满足下面这则公式：
好任务=目的+目标+达标标准
所有布置任务的人拆一遍公式就清楚了：
目的：要先让对方知道这个任务想解决什么问题，这样他才能在执行中主动想办法做得更好。就像那句名言所说，“知道为什么而战的士兵才是不可战胜的”。 目标：既然我们都知道，“既要⋯⋯又要⋯⋯还要⋯⋯”的任务谁也执行不了，那么在布置任务时，咱的目标最好是单一的，要警惕一个任务有好几个目标，甚至目标之间还彼此冲突。 达标标准：跟对方就达标标准，而不是最佳标准形成共识。因为每个任务都要综合考虑效果、效率、成本和长远价值等要素。不同的人对要素的偏好不一样，就很容易出现执行偏差。先在达标标准上和对方有一个共识，才能追求更好。
在此基础上，我的最后一点提醒是，管理者不能说完扭头就走，这就逼着下属“昭君出塞”，靠自己闷头干活了。可以在安排工作之后说一句：“谈谈你的思路？”让他把接到的任务重复一遍。
要知道，无论你说得如何充分，对方都会“丢掉”一部分信息。而让对方重述一遍思路，你就有机会发现问题，更好地查漏补缺。
这是接任务、布置任务时非常细节的注意事项。在《干得漂亮》这本书里，我把一个员工从入职第一天上班开始，在各种工作场景当中会遇到的问题都做了详细的拆解。比如，工作中遇到不会、不懂、不确定的东西，该怎么推进？再比如，找跨部门同事解决问题时，怎么沟通才不会让一个活儿像“回旋镖”那样，老是重新回到自己部门手里？
任何一个进入你的团队的下属，不管是新人，还是有一些工作经验的人，你都可以把这本书发给他们，把它当作你们团队的操作手册，让他们先在意识上和工作习惯上打个基础。它就像是飞行员起飞之前要检查的那张清单，能帮员工查漏补缺，也帮你省下了一遍遍去教的时间。
员工更会工作，管理者首先就是受益者。
02
职场通病二：
员工协作成本高，什么事儿都找领导
Boss直聘的创始人赵鹏说过：一个企业最大的成本，就是沟通成本，以及同事之间的协作成本。作为管理者，你肯定对这句话有特别深的体会——
你的日程表经常安排得满满当当，不是开会在下属之间做协调工作，就是在各种工作群里救火、补位、说明情况。表面上看，活儿是下属干的，实际上，管理者为了让他们互相协作，一天下来搞得筋疲力尽。
管理者有时候肯定会想，员工之间能不能配合得更好一点？团队能不能自己运转起来？这样的话，管理者就可以省出更多的时间，去做一些真正重要的事情了。
如果你也有这样的想法，《干得漂亮》这本书就非常适合你。因为这本书里有相当大的篇幅，就是在讲怎么让员工之间、员工和上级之间、员工和跨部门同事之间协作起来，让他自带“协作”体质——什么事，他都能推动；什么人，他自己都能搞定。
你与其在协调的问题上疲于奔命，不如让下属自己掌握跟别人互相配合、让别人愿意配合的方法。
我给你举个书里的例子。现在越来越多的人都是在线上围绕着工作群办公。你会发现，有的员工在群里请人配合时经常被晾着，半天都没人接茬。结果是，要么他手里的工作得等下次开会时推动，进度总是落后；要么是你作为领导出手去干预，他表示很委屈：明明是同事不支持我的工作呀。
问题出在哪儿呢？你不妨先回想一下，那些在群聊里没人理的信息长什么样？
是不是像下面这样的：“产品上线一周年，要制作纪念短片，需要各个项目组提供3张团队照片，辛苦各个项目组确认抱走。”这样的消息发出去之后，群里一个上午都静悄悄。仔细一想，他连让谁来提交、什么时候提交、什么样的照片是好的都没说明，有人会搭理，才怪了。
那在线上请同事打配合的时候，有哪些注意事项呢？
首先，要和关键人物提前确认工作内容。注意，不是在工作群里确认，而是一对一私信确认。其次，将确认后的内容，在群里清晰明了地逐条列出来：一，此次协作的目的是啥；二，对接人是谁；三，什么时间按什么标准交付；最后，一定要明确，请对接人收到信息后回复“确认”。
修改后的消息一发出，不一会儿的工夫，相关同事就把活儿各自确认抱走了，丝般顺滑。你看，事情还是那些事情，只是稍微转换了一下工作方式，工作就能迅速推动起来。我相信，你的员工下次再找人协作，就不再是前面那种情况了。
事儿是小事儿，但能力可是一步一个脚印长起来的。
当然你可能会认为，前面说的没那么难，我自己也能教，最让管理者窒息的是下属之间不对付，你一句他一句地抬杠，显得管理者队伍没带好。
下属不对付，表面上看，是某个下属或者某几个下属的人际关系出了问题。但实际上，如果一个下属真正经过了“职业化训练”，他应该会具备这样的工作能力：哪怕我和某个同事私人关系并不是很好，我也能理性地跟他一起完成任务，卓有成效地把工作推进下去。
怎么让员工具备这样的工作能力呢？我在《干得漂亮》里介绍了具体的方法：重建关系法，也就是第一时间澄清误会，让过去的不快迅速翻篇。
两个同事之间不对付，往往是在之前的合作里有误会，没有及时地沟通和解决。具体怎么做，书里都有具体的方法，让员工照着做就可以——在提高工作能力的同时，还能学着做个敞亮人。
当然，更重要的是，再次协作时，为了避免产生新的误会或者将误会加深，一定要学会将工作信息公开化：不仅要公开双方配合的项目、场合，比如所有的信息都要发到邮件组，让相关同事都能见证；还要公开标准，提前说清楚怎么样配合才算合格；甚至要将配合的时间和方式也都尽量公开出来，比如“不接受临时的工作安排”“有需求提前24小时说明”等，这样就避免了互相推诿。
通过这种方法，员工就可以用公开的工作信息和合作规则，管理好彼此的合作关系。如果能完成这样的工作调整，员工之间最多就是心里有那么点儿不痛快，而不至于上升到管理者那里，变成一个烫手山芋。
请相信，如果你的下属都能养成这样职业化的工作方式，那么你的团队，无论是氛围还是业绩，都会发生质的变化。其他人看在眼里也会觉得，你的管理能力很过硬。
03
职场通病三：
员工干活没目标，经常把活儿给干丢了
最后，管理者带队伍打仗，其实特别怕员工干活没有目标感——虽然我能按照你的要求，兢兢业业地把事儿给做了，但我不知道为什么而做——这样肯定没有主观能动性，更不会有创造力。
如果一个员工干的活儿跟他应该达成的目标是脱节的，那最终的结果是，虽然看起来挺忙挺辛苦的，但事儿能不能办成办好，就只能靠命了。
我曾多次见过这样的场景：公司办活动，邀请他们的客户来到现场。为了表示对这个活动的重视，平时神龙见首不见尾的大领导表示也要参加。负责活动的同事干得很起劲，但却忘了一个目标：要让所有来到现场的客户感到很尊贵、受重视，干着干着就变成了要让我们的领导感到很尊贵和被照顾。所以就会出现“当着很多客户的面，所有人都在照顾、巴结自己领导”的行为。
你说员工有什么坏心？一点没有，就是把活给干丢了。
看到这里，先别着急，哪怕是“员工干活没目标感”这个看起来有点虚的问题，也可以通过《干得漂亮》这本书里的工具来解决的，那就是“多快好省”动作排查表——员工每做一件事，都要从多、快、好、省四个方面排查一遍，从而去看自己到底是在有效工作，还是无效内卷。
“多”很好理解，就是一个工作如果有效，它一定会创造明显的增量——销量更多了，钱赚得更多了，触达人数更多了，都算；快，就是效率比以前更高了；好，就是得到了原先没有的好的反馈和评价；省，就是能通过这种方式节省下来更多的成本。
员工认为那个够不着的“达成目标”，其实会非常直观地反应在多、快、好、省四个方面上。如果员工形成了从结果倒推行动的思维方式，经常性地从这四个角度去排查自己的工作方式，就能知道自己到底有没有在服务最终的目标。
如果你的员工，能在心里放上“多、快、好、省”这四杆秤，时刻提醒自己，我正在做的这件事情对于产品的销量有没有帮助，对于组织的效率有没有提升，对于品牌口碑有没有促进，对于成本有没有节省和优化，那么无论走多远，他都知道自己当初是为什么出发的。而一旦你的每个员工都能用这样的方式去前进，相信我，你的团队就不会偏离航道，你就能一直带着他们打胜仗。
杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”
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