一直以来，新经销报道了许多优秀经销商，其中不乏跨行业转型成功的区域头部经销商，单品牌做到区域TOP1的标杆经销商，短期实现从0到亿的优秀大商……
太多成功的案例，让很多人产生了一个错觉，这些优秀的经销商生来“优秀”，或是十分“优秀”的赶上了时代的红利，殊不知，几乎每一位优秀经销商，在变得“优秀”之前，都吃过很多亏、踩过很多的坑。
在安徽阜阳，有这样一位经销商，创业15年，几经濒临倒闭，却仍在风险可控范围内不断试错再试错，最终公司起死回生，在本地实现全渠道覆盖，拥有16名业务人员，月活门店1500家，生意规模达6000万，自组礼盒月销8000+，他就是阜阳姚记商贸总经理姚启付。
前段时间，新经销与阜阳姚记商贸总经理姚启付进行了一次深度沟通，听他聊了聊自己的创业历程、生意增长的方法、以及做自组礼盒的心得。
创业15年，一路走来磕磕绊绊
姚启付的经历非常曲折，还未毕业就被以“招学工”的方式送去广东的一家电子厂做销售。半年后，与一名做商贸的同学一起进入康师傅做理货员，后又被调岗去乡镇跑业务，待了三年跳槽去海天做了一年业务员，后又离职去往西安，成为一名厂家的销售经理。
8年辗转，相较于每天跑市场，姚启付更羡慕经销商老板们能够坐在办公室谈生意，于是心中埋下了要创业开商贸公司的种子。
2008年出来创业，初期没有品牌代理，姚启付买了一辆二手军用三轮车，找了一些鸡爪、猪蹄、牛肉干等零食，自己下乡镇跑业务。
从厂家经理到自己做生意，姚启付的心理落差很大，之前看别的老板谈笑风生，但到了自己，每天挣200元都很不容易。
独自一人踩三轮卖货的日子持续到2012年，姚启付拢了几个人尝试做农夫山泉，但当时市场非常混乱，本地共有9个经销商，自己也没有做水的经验，一年多时间竟赔了30万。
2008到2013年，五年间，姚启付无数次想要放弃，但在2014年11月14日，“幸运”降临了。这一天，姚记商贸拿到“幸运方便面”的代理权，成为了正规军，开始建团队、对接产品。
凭着身上那股“莽劲”，姚启付和其团队不计成本地投入市场，接手第一年幸运方便面实现了翻倍增长，市场份额突破千万，姚记商贸也在本地商贸行业里站住脚跟。
彼时有部分大品牌厂家找上姚启付，想谈合作但都被拒绝了。
吸取农夫山泉的失败教训，姚启付明白商贸生意必须一步一步走扎实，当下幸运方便面取得了阶段性的小胜利，那就应该扩大其影响力，以方便面为起点，未来在休食领域持续拓展，做好渠道渗透。好饭不怕晚，在这个过程中培养团队的专业性，扩大团队规模。
2017年是姚记商贸的第二个转折点，这一年，姚启付干了一件大事。
彼时洽洽原本的经销商放弃代理，仓库内临期产品超过68万，接手洽洽的“烂摊子”至少需要舍弃掉2-3年的利润，阜阳无人敢接。
但姚启付认为，公司想要在激烈的市场竞争下存活，必须走品牌化路线，一个品牌代理是无法支撑企业发展的，出于这种考虑，他决定赌一把，咬咬牙接下了洽洽。
而事实证明，姚启付当初的抉择无疑是正确的，姚记商贸也十分幸运赶上了品牌出台全国控价、严查窜货的新政策。到2023年，洽洽的销量翻了三倍，本地市场突破2000万销售额。
用户思维卖产品
自组礼盒月销8000+
从几经亏损濒临倒闭，到如今生意规模6000万覆盖阜阳全渠道。姚启付表示，做生意需要有所取舍，过去看似赔本的“莽夫行为”实则为公司积累了品牌和客户资源，但想要长久发展，必须寻找新的增长点。姚启付将目光投到了自组礼盒上。
得益于安徽省的送礼文化，阜阳本地礼盒氛围非常浓厚，逢年过节、红白喜事都会销售出大量礼盒，市场需求大。
但目前阜阳市场上常见的几款礼盒或多或少存在一些问题，并不符合当地的消费习惯。比如，卖得最好的某饼干礼盒重量上较轻，价值感不强；某坚果礼盒，客单价又过高。
如果能将礼盒做出差异化，推出更符合本地市场消费习惯的产品，这未尝不是一笔好生意。
如何解决礼盒产品低价值感、高溢价的问题，核心是抓住礼盒消费的底层逻辑，送礼讲究礼到心到，要既有面子，又有里子。在自组礼盒上，姚记商贸也围绕着这一点做出差异化：
5.定价上，根据本地消费情况，第一款自组礼盒定价为55元。
1.内容产品定为八大件，一来数量上让消费者感觉物有所值，送礼有面；二来八同“发”，寓意好；
2.产品统一选择大牌产品线内，销量好、口碑佳的热门产品，让送礼和收礼的人都能感受到满满诚意；
3.休食礼盒内放入饮料，增加礼盒总重量，提在手上更有分量和价值感；
4.定制醒目的包装，且整体大小要大于市面上的其他礼盒，保证上架后能抓人眼球；
包装好、重量大、数量多，还是大牌产品组合，既解决面子问题，又解决里子问题。
价格上虽与市面上大多数礼盒持平，甚至低于部分礼盒，但实际算下来，礼盒总价高于内部产品零售价之和，保证利润。
这款自组礼盒可以说是万事俱备，就差最后一把火。为此，姚启付举办了一场订货会，将200件礼盒在订货会现场进行打堆陈列，辅以声光乐来打造极致的现场氛围感，让到场客户都能有更直观的体验。
据姚启付透露，最初定下的销售目标为2000盒，可当礼盒真正推出后，一场订货会就卖出2300+，月销售更是超过8000盒。
有战斗力的团队，是做好市场的基础
通常，商贸公司在业务端会采取分片区管理的形式，这样做的好处在于业务员可以沉下心来做长期服务，但也容易存在部分空白网点难以攻坚的情况。
对此，姚记商贸在分片区管理的基础上做了一定创新，鼓励业务人员进行跨区域竞争。
这种跨区域竞争不是指恶性竞争或区域重叠，而是在一些特殊阶段，业务员可以选择其他区域内的“金店”，以为期一个月的时间进行开发。能够入选“金店”必须有大的客流量，在本地有影响力，平时的卸货也需达一定金额。
开发成功的标准是与金店达成合作，并将50件300盒的产品全部上架陈列，抢占排面。
在这一个月的时间内，会对该业务员进行保护，一是避免恶性竞争，业务员可以全力开发门店；二是避免重复服务。如果到期未能拿下再交还给原业务员来负责。
举个例子，新品铺市阶段，A片区业务员可以选择B片区1-2家金店进行开发，一个月内如果开发成功，该店后续的业务由A业务员去做；如未能开发成功，则继续由B业务员负责。
值得一提的是，不论是面对何种情况，姚记商贸都坚持一个不破价原则。一些核心门店，可以通过产品组合或搭赠的方式给到最大优惠，但不破价是底线。
据姚启付透露，过去公司每年超账期未收回的货款近千万，严重影响了正常运营，再加之“跨区域竞争”模式的推行，为保证公司健康的现金流，同时为防止业务员在开发门店、推新品时随意许诺造成不能回款的问题。在姚记商贸，除一两千平大店外，统一采取0账期、现结的模式。
针对出现特殊情况未能现结的门店，由负责该门店的业务员追踪回款，一个月内结款，由该业务员每天缴纳欠款金额的千分之一作为滞纳金。
一个有战斗力的团队，是做好市场的基础。除了业务员单兵作战能力，团队稳定性也同样重要。与本地同行相比，姚记商贸在薪资上并没有很大的优势，但内部却几乎没有老员工流失。
在内部组织管理上，姚记商贸格外注重与员工的感情链接，把员工当成家人。
新员工入职前三个月为“新手保护期”，期间不参与账期考核，且无论遇到了什么困难都由公司兜底。
入职三个月到半年的时间，姚启付会与其进行一对一的交流。在这个过程中，会去考量员工是否与企业的发展相匹配。如果匹配即便业绩负增长也要将人留下，如果不匹配或是态度、人品不行，就慢慢淘汰掉。不断筛选后，剩下的都是与公司一条心的人才。
对待老员工，不论是工作还是生活上遇到问题，公司都会尽可能给予帮助和关心。
比如前段时间，某业务员的家人突然离世，姚启付给所有员工放假，并组织大家将公司的十几辆车都开去该业务员家里帮忙。
目前姚记商贸共有32名员工，其中50%以上的员工在公司的时间超过3年，离开公司的员工基本上不再在本行业发展。
写到最后
对于商贸生意的未来，很多经销商持悲观态度，但姚启付并不这么认为。
经销商生意本质上是做品牌代理的本地生意，只要区域内还存在强大竞品、空白网点，那么经销商还是有许多增长机会。
以姚记商贸为例，目前做3个品牌的生意年销6000万，未来是不是可以用4、5个品牌将生意做到8000万？同行倒下了，空出来的市场还需要人服务，这部分的量是不是可以抓到手里？
另一方面，目前许多头部品牌都在对外释放“经销商大商化”的信号，这是因为中小经销商的市场服务能力是有限的，只有大经销商才能服务好大的市场。对传统经销商而言，做好2b业务，实现供应链化是机会，更是想要长久发展的必经之路。
过去一名业务人员每周单人服务100家店已是极限，但通过供应链的形式，能够提升人效，服务更多的客户；另一方面，为门店提升一站式服务，能够深度捆绑门店，利用规模供应来降低成本，提升与上下游议价的能力。
PS：为了更好助力经销商的生意增长，在2023年6月我们成立了TOP500中国经销商供应链联盟。
截止目前已经有272位经销商老板参与，姚记商贸也是联盟中的优秀成员。我们联盟的愿景是希望将联盟打造成为区域经销商的信息、能力、资源共享中心。
当面对生意的困惑时，向内求，往往不太可能找到答案，反而会陷入更多的内卷中；向外求，看外部更多优秀大商的思考和实践，也许会给你带来不一样的启发和思考。
有兴趣加入的经销商，可以私信咨询。