烟酒店，有传统单体店，有本地小连锁，有横跨几个省的区域性连锁，还有全国型连锁店。出钱开店的，有夫妻两口子开的个体户门店，有厂家投资开的形象店和体验店，有烟草公司开的终端整合店，还有大型酒商开的连锁型直营店和加盟店。

在这其中，传统单体型烟酒店是冰火两天，固守传统经营思维，以卖货为经营核心，做零售，赚差价，被动等着客户上门，日子一天比一天难过。而以服务为经营核心，做圈层，精心维护老客户，客情与增值服务双线并举，且持续主动拓展新客户的烟酒店，小日子过得还挺滋润。再有，能开本地小连锁的，说明在当地的社会关系和客户资源都不错的，尚且能玩下去。比较尴尬的，是区域性及全国型的连锁烟酒店，看起来门店数量多，覆盖面广，但生意不好，业绩差，产品结构失衡，盈利艰难等情况，是普遍性的。

与传统烟酒店不同的是，区域及全国型连锁烟酒店，是有管理总部的，总部是由各类职能部门组成的，诸如招商、运营、采购、商品、人事、培训、督查、市场、电商、信息化等等，要人有人，要专业有专业，看起来机构健全，分工明确，老板每年也拨付了不少预算，花钱养了不少人。可是，这么多能人，这么多部门，硬是没把店里的生意做起来，说到盈利能力，还不如人家夫妻两口子开的单体店。

连锁店生意不好，老板不爽了，在进行内部追责时，各职能部门的员工也觉得自己很冤，毕竟这该做的工作都做了啊，那些标准流程、规章制度、产品组合、品牌宣传、市场活动、员工培训、运营监督、跨行业联动、线上线下结合等等，一样也没缺啊。现在店里生意不好，那是门店没有认真落实嘛，或是外部市场大环境不好，或是私下悄悄骂老板的战略方向有问题，这都不能怪我们啊。

连锁烟酒店总部的职能部门，真的把该做的工作都做到位了吗？

一、对市场有研究吗？

先了解，再研究，然后才能有效地制定策略。

作为总部职能部门，对市场有足够的了解和研究吗？诸如对消费者群体的类别划分及对应特性，新消费习惯的出现，商品品类变化情况，竞争对手动态（尤其是创新），当前门店的实际运营现状，店员的工作能力及态度，对客户的接待及维护方式。再有，这些研究工作是持续的？还是偶尔搞一次？是只研究熟悉的老客户？还是全面研究的新客户？

若压根不做这些研究工作，那么，职能部门在制定策略的时候，依据是怎么来的？靠自己的历史经验还是主观判断？

之所以要做研究，一方面是充分地了解，不能停留在表面，例如顾客反馈说产品价格高，就简单认为是产品价格高导致没有成交，没有对价格高背后的问题深入研究下去，顾客为什么说价格高？是真的价格高？还是被误解了？还是没有了解到产品的价值所在？还是习惯性随口一说？还是托词？还是为接下来的还价或多要赠品做铺垫？另外一方面，不能假定市场环境是静态的，不能假定店员和顾客都是正常的，更不能假定竞争对手都是死的。

二、动作分解到位了吗？

问题只有在被分解之后，才能解决。

职能部门存在的价值之一，就是解决问题，提出具体的解决办法。可是，若只是制定一些泛泛的动作标准，过于粗线条，店员难以消化吸收，也不太可能去进行主动的再分解。结果就是弃之不用，或是粗放执行。

例如对进店顾客打招呼，许多连锁企业的执行动作就一句话“对进店顾客要热情招呼”。但是对进店顾客的识别措施（例如用感应门铃还是候在门口区域的店员），店员自我的表情调整，第一句话怎么说，第二句话怎么说，是普通话还是方言？是接待店员打招呼？还是所有店员打招呼？等等，这些动作细节有足够的分解吗？

尤其是在店员与顾客的沟通话术层面，不能简单地制定些销售话术就行了，而是要充分考虑到顾客可能会问出来的各种问题，提前设计好应对话术。

三、培训学习的有效性到位吗？

对于店员的教育训练，归属于总部的人事或培训部门负责。

那么，对于店长和店员，具体需要学习哪些内容？学习内容的次序如何排列？学习内容用什么方式进行固化？哪些属于岗前学习内容，哪些属于岗后学习内容？具体的学习方式是什么？学习之后如何安排模拟演练？如何考试？如何复训？如何巩固？总部安排的集中学习与门店的每日一学怎么衔接？ 学习手册与执行手册之间的一致性怎么设计？样板标杆有建立吗？

四、有创新吗？

对外的营销策略，有创新吗？还是与其他竞争对手存在同质化？尤其是这几年开始提高占比的服务工作，若是与竞争对手的服务措施是一样的，那不是服务，只是标配而已，只有竞争对手没有的服务，才是服务。

五、方案具备可执行性吗？

各职能部门所设计的方案，最终得要店里来落地执行。

那么，所设计方案，在真实场景中，实际的可执行性怎么样？容易被理解吗？执行难度大吗？与正常人的行为习惯相符吗？是帮助店员做减法还是做加法？

当然了，可执行性的问题，往往是总部职能部门在早期进行设计时，考虑过于简单，没有经过落地测试，也没有反复修改完善。

六、次序排列有做好吗？

营业过程也是个持续优化的过程。有些时候还需要进行规模较大的整改工作。

优化或是整改，涉及面都较广，各类工作总量多，那么，哪些事先做，哪些事后做，次序有排列清楚吗？相互之间的逻辑关系有梳理清楚吗？

七、人力资源配套吗？

事情都是要人做的，当前的人力资源能配套吗？

各岗位员工数量是满编的吗？工作能力都是达标的吗？工作态度都是正常的吗？稳定性如何？外部储备有吗？内部的后备梯队有吗？执行力如何？监督机制有吗？奖惩机制有吗？

八、有全程跟踪吗？

下属门店及员工不是机器，不是给了方案就会对照执行的。是个人，就有惰性，同时，记性和自觉性也没那么好，这就需要总部职能部门得要保持全程跟踪，跟踪学习情况，跟踪落地执行情况，监测落地是否走样，跟踪实效产出，对落地过程中的问题及时发现与解决。

客观地来说，这些就是职能部门该干的活，核心是围绕着门店的运营效能和绩效产出，持续地做修补完善工作，而不是变成了总部领导，下达一堆指令要求就完事的。