前一阵，绿城管理和绿城中国，先后公布2023年度业绩，在当前相对困难的地产行业，成为难得的一抹亮色。
在涛哥看来，以前我们说绿城，更多是认可他们的产品力，但在2023年我们发现：
绿城在营销、运营等全维度上有了突飞猛进的变化，整体组织能力快速升级。
最明显的就是去年绿城上海“繁花三章”，8月139亿拿下三块地，短短80天展示区开放，132天三盘齐开实现82亿的业绩，令业界刮目相看。
而在这样的成绩背后，离不开绿城一系列组织变革与能力提升动作，最近涛哥看到大家也在关心绿城的组织动态。
今天，我们就来跟大家说说绿城如何进行组织能力升级。
1
重视人才，内部活水创造价值
这一轮行业调整中，由于市场巨变，房企本身的总体规模和经营重心都发生变化，因此人员缩减成为全行业趋势。
但从涛哥的观察看，绿城在近三年不仅团队稳定性远高于行业，而且还积极从市场吸纳一流人才，持续提升竞争力。
像近期有人问绿城有没有大幅裁员，涛哥也跟绿城人力求证了，据说绿城地产板块近几年的编制缩减也就10%左右，远低于行业水平，并且也一直在招人。
同时，虽然绿城也在控制管理成本，核心岗位存在一定的降薪，但他们尽量维护了基层员工利益，整体待遇在业内依然有竞争力。
绿城中国在年报中特别指出，其组织敬业度高达93分，居行业优秀行列。
要知道，这两年行业变化大，很多房企都不再有精力去关注员工敬业度，甚至可能在倒逼员工离职。
而绿城在逆市下展现出了一家好公司的韧性，去年不仅保持年终奖发放，甚至还贴心的提前发工资，成为地产从业者向往的清流。
在绿城各项人力举措中，“内部活水”是一个特别值得行业学习的动作。
绿城很早就在推动旗下地产、代建、服务三大版块的人才协同，我们看到很多绿城地产转代建或物业赛道的案例。
对于员工来说，在地产开发业务明显受限的当下，获得内部转岗的机会，显然是一个更好的选择，让职业发展有了更多可能性。
而对绿城而言，招人相对较难的代建和服务板块，通过活水计划引进地产优秀人才，也实现了组织能力的快速进阶。
比如绿城管理在业绩会上就提到，开发板块的优秀人才进入管理集团，有利于在当地承接更多更好的代建项目。
同时，绿城也非常重视不同区域、不同城市间的“人才活水”，鼓励人才轮动。
在绿城内部，明确要求员工要从总部“下沉”一线，要从区域“下沉”城市，要从能力强的团队抽调人才支持待提升的团队。
比如浙江区域是大本营，就鼓励浙江的人才调动和外派，也会给予晋升、调薪和异地补贴等倾斜政策。
通过这种方式，让优秀的人才和能力在内部能流动起来，助推全公司的提升。
年报显示，2023年绿城通过“人才活水”计划，推动内部近600位人才有序流动及总部人才下沉一线。
对其他很多房企来说，绿城这套内部人才流动与保留的动作很值得借鉴。
2
精简架构，两级融合提升效率
去年3月，涛哥率先报道了绿城的“两级融合”动作：
一方面推进“集团-城市公司”两级架构落地，压缩管理层级，提升经营效率，一些规模较小的区域公司开始按照城市公司标准进行管理。
另一方面区域本部与中心城市职能部门合并，比如华东区域与上海公司合并、浙江区域与杭州公司合并。
站在当时的立场上，很多人并不理解这些调整策略的重要性，直到绿城在上海杭州等城市取得了明显进步，同行们才开始纷纷学习和对标绿城。
比如从去年底至今，包括华润置地、中国金茂、中交地产等知名央企都调整了组织架构，核心方向就是效仿绿城，向两级架构发展、区域与城市融合。
从这个维度来说，绿城在组织前瞻性上，领先头部同行一年。
在绿城刚刚发布的财报中，将优化组织架构，持续激发效能，“集团-城市”两级架构进一步落地，作为2023年组织亮点写入财报，可见内部对相关举措效果的认可。
从涛哥的观察来说，两级融合极大提升了绿城在核心城市的经营能力与效率。
比如在上海，区域总直接兼了城市总，甚至挂帅上海项目的责任人，对项目的支持和推动力度显然更强了。
而且两级融合后，区域与城市职能合并减少了汇报层级，经营效率提升了一倍甚至几倍。
涛哥在跟绿城团队的沟通中也发现，别的公司要沟通很多人的事，在绿城能很高效的推动，工作水准和呈现结果的质量也明显更高了。
去年，绿城在杭州单城销售593亿，在上海单城超200亿，“繁花三章”成绩惊艳同行，充分证明其两级融合举措的成功，成为行业组织策略的标杆案例。
3
升级能力，持续变革应对挑战
2023年，绿城项目从拿地到开工、首开的周期平均提速至2.2、4.7个月，总体运营效率提速18%。
这个开工和首开的速度，已经属于行业一流，而在绿城内部也只是平均水平。
比如在杭州和宁波，绿城平均首开速度已提速至4.2个月，其中杭州汀岸辰风里拿地到首开仅67天，拿地到售罄仅用81天。
还有杭州的芝澜月华和丽澜轩，两盘合计超百亿货值，从拿地到售罄也仅用163天。
如此高效的运营，绝不仅仅是产品、工程、运营或营销某个维度的功劳，而是全维能力优秀的结果。
去年，绿城在内部推动“能力封装”，将优秀经验总结为可以被快速复制的标准流程，比如他们上海的“繁花三章”案例就在内部做了多次总结分享。
通过组织的融合提效，人才的流动交流，经验的有效复制，绿城已经逐步实现了“一年两熟”的开发节奏，运营更高效，竞争力行业领先。
然而即使已经很强了， 绿城也并未满足。
据涛哥了解，绿城今年还与咨询机构合作推动全维能力提升项目：
从投资力、客研力、产品力、营销力、服务力、运营力、财务力、组织力等八个方面持续提升。
业绩会上，绿城中国董事会主席张亚东表示：
快速变化的环境中要让自身处于更有利位置，靠的是公司内部持续的改革、改变、改进，这也是绿城中国2024年发展的关键词。
他认为，绿城改革的目标，就是要给投资人、给客户更多贡献。从“扩量”为主的粗放式发展，向以“提质”为主的内涵式发展转变，增加权益、增加营收、增加利润。
去年，张亚东曾指出行业面临的“四个分化”和“四个变化”，今年他依然认为：
绿城中国处于好的、正确的一侧。
在涛哥看来，绿城长期以来注重产品打造，在这一轮行业调整中提前预见趋势变化，迅速调整组织和人才，实现全维能力的进阶。
正是通过这样一系列改革和改变，综合能力的今非昔比，全品质高质量发展，让绿城有了在逆势下破浪而行的底气和自信。
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