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导言
我们一般讲战略定力，组织的定力鲜有提及，却很重要。
尤其是在目前的宏观环境下，企业倡导群策群力，发挥组织智慧，共克时艰。那末，组织智慧从何而来？
战略定方向——做正确的事情，即便是非常优秀的企业家也不敢拍胸脯说每次战略决策和选择都是正确的。我们说：「好的组织」对于战略具有一定的修复作用，即便战略出现了误判，组织能够修复和纠偏。那么，「好的组织」如何建设？
种瓜得瓜，种豆得豆，瓜有瓜的内核，豆有豆的内核，长出来的东西不一样。组织建设的道路千万条，内核是关键。那末，「好的组织」的内核是什么？
在这里，一并试作探析。
组织的定力
组织的定力，不是造新概念、新名字，旨在探讨组织智慧、集体智慧的发生与有效应用方面，只要是对组织智慧的发生、作用和应用有影响的，叫什么并不重要。
▎组织智慧的发生，需要组织的定力
静定生慧。首要的是：从忙于救火，疲于开会和累于形式中静定下来。
组织智慧、集体智慧缺失/不足的例子：
示例1：老板有智慧，想得很清楚，但是核心管理团队成员很多时候理解不了，或者达成不了共识，目标往下落的过程当中，偏差很大......
示例2：团队管理者一茬一茬的换，一年内一个部门总监都换了好几个，每个进来带着“先进方法与理念”，不停地折腾，简历上镀完金，换一个地方折腾，企业还是没有自己的沉淀......
示例3：员工晋升或者新人进来一脸懵逼，不知道咋干，完全依靠个人智慧，企业内部工作方法传承是不指望了，新人融入困难，容易流失，企业和个人均承担巨大的沉没成本......
一个组织没有定力，易陷入工作上的盲动，不明所以，蜜汁自信，胡用方法，这么搞下去组织也很疲惫，“疲惫之师”难以快速响应市场需求与变化，并造成内部资源的巨大浪费。
怎么静定下来？我们可以看看教员的讲话。
我们现在都习惯说打胜仗，从打胜仗中萃取有益的经验，将之迁移内化为组织的智慧，下次打得更快，更好。正常来说，打败仗才是常态，屡败屡战，但是打败仗，企业通常是讳疾忌医的，不光彩。是不光彩，内部可以关起门来搞复盘，甚至开批评与自我批评会议，这与组织的氛围有关。
许多企业是靠民间组织文化维系的，不是靠企业组织的文化。大家都比较熟，很多事情打个招呼，刷脸很多事情就快速推动了，不是靠组织的流程与规范，也能取得良好的效果，这是组织的智慧吗？我想不是的。企业发展到一定阶段之后，比方说企业有一百个区域总，还能靠民间组织文化吗？它的反噬作用就会慢慢体现出来。比如，你总部说话，不好使，你一推行一个东西，人家就抱团跳出来，很常见。
因此，我们在探讨组织的定力的时候，要考虑打了败仗怎么办，现状就是按民间组织文化在运行的怎么办，回到教员说的“做工作要有三条”。
一要情况明。二要决心大。三要方法对。
我们可以先看两个例子。
以下示例，来源于笔者的接触与交流，做了相应的调整。
示例1：“我们前期投入巨大的资源来发展xx业务，我们是上市公司，投资人会诘问和质疑我们的决策。行业里没有这么干的，我们这么干了，受益于提前的布局，这两年业务起来了，进入了第一阵营......但是，我们也忍受了两三年的持续亏损，股东的质疑，兄弟们的不理解，如今看来，我们是对的。”一位企业家如是说。
示例2：“去年我们在市场上增长的特别快，行业内其他几家公司就联合起来砸钱，想砸到我们躺平，我们的营销预算x亿对抗他们的联盟是搞不过的，按兵不动，一直在等时机，他们全部砸向市场并内部分化的时候，我们x亿直扑市场，前期流失的份额又夺了回来还新增了很多。按捺不动的几个月，董事会一直在施压，压力是巨大的.......”一位职业经理人如是说。
一般地，我们说组织的定力也好，考验组织的智慧也好，主要指或是面向巨大诱惑，或是面临巨大的困难，或是面对巨大的短期风险等情况下组织的应对。通常依靠组织的惯习能够解决的并不需要组织的智慧。
有些朋友可能会说，我们公司四平八稳，没有陷入显在的困难或面临巨大的诱惑，组织智慧这种东西比较遥远。或许，仅是离你比较遥远罢了。不要忘记一众企业学习的标杆企业——华为，任正非先生提的华为的最高目标是活下来。
黑天鹅随时会出现，总以我们意想不到的方式，考验的是组织的智慧，背后是组织的定力。
▎情境之下，何以涌现？
回到企业组织的情境，组织智慧的涌现（Emergence），大体可以从三个方面来把握和准备。
‖ 企业的自查——“情况要明”
企业的自查总的来说，可以称为“三个有没有”。我们重点来讲第二个“有没有”，即有没有一套自己的语言体系，很重要，往往被忽视。
有没有一套自己的打法？企业组织传递给用户什么样的价值主张，提供什么样的产品与服务，通过什么样的渠道和通道，用什么样的定价策略，采取什么样的交易方式等等。对于领导者和核心团队，这个大多数时候是清晰的。
有没有一套自己的语言体系？可以是使命、愿景与价值观，对于许多企业是重要的。同时需要关注的是业务语言体系，一定程度上是我们说的流程语言体系。
企业发展到一定阶段，随着部门、岗位和人员的增多，业务也越来越复杂，很多企业发现沟通起来特别困难，沟通成本较高，各个部门、人都操着自己的语言，其他部门消化起来也需要时间，往往难以达成共识，目标的一致性也受到挑战，各有各的理解，理解上有问题，往下执行的时候偏差比较大，然后就不停地上演会议室撕逼，各有胜负，受伤的往往是企业。
业务语言先行管理语言，主要可以体现在以下三个方面：
管理语言匹配业务语言——干法是什么？
策略语言先于会议语言——你想怎么干？
行动的过程和结果转化为管理语言——后面如何干得更好？
言之有物，沉淀为企业自身的语言体系，形成工作企业内部工作方法。
注释：语言体系是组织的认知与实践的突出表征，是达成共识的核心前提和核心内容之一。（感兴趣的朋友可以去研究一下维特根斯坦的语言学转向）
形成组织内的语言体系，关键在于流程语言的统一，既切合自身业务的流转的大体精准表述，逐步形成符合行业的流程语言规范。你一说，人家就清楚，甚至你不说，人家业大致有默契，利于共识的取得，提升协作效率。
组织内部的“语言学转向”，（或）是提升组织协同的底层逻辑之一。对于发展到一定阶段的企业来说，也面临“语言学转向”，将创始人的智慧，创始团队的智慧迁移至企业组织，比较突出的是90年代华为搞的基本法。
有没有一帮自己的骨干力量？企业要壮大，要去承载更大的物，驶向更大的市场，企业组织自己的厚度怎么样，可以是打法、语言体系的厚度，尤其是干部与核心骨干的厚度，能不能托得住？所以我们看很多企业自强不息地搞干部梯队和干部继任，这是我们说得组织的“厚德载物”。
‖ 企业的决心——“决心要大”
毋庸置疑，企业的决心更多的是领导者的决心、意志与影响力等的集中体现。就像岩石般矗立在海边，接受汹涌，澎湃的潮涨潮落地冲刷与无边的孤寂。这个比较复杂非我之辈可以妄论，仅基于组织观察者的角度，可以从下面两个方面浅析。
内部：在关键战役和事件中体现。企业发展到一个规模，对企业的决心，领导者的决心考验是大的。现在市场上动不动就说上千亿，上百亿的企业如何如何，是，确实很优秀，值得学习，也很复杂，我们很多是管中窥豹。实则企业能搞到几千万、一个亿、三个亿、十几个亿都是非常了不起的，尤其是传统企业，都经历了很多的大仗、小仗，他们才是大多数。企业的决心不是一蹴而就的，标杆企业也是由小逐步壮大的，体现在一次次的关键战役和事件中，跨台阶的是我们观察决心的重要节点，而不是结果已经出来了，反向论证其决心，乐此不疲，无济于事。
外部：借鉴组织行为测评技术工具。工具是重要的，重要的参考，有价值，但价值有限。囿于工具的局限性，对于大规模的中低岗位有其效率的优势，可以广泛应用；对于核心高管，尤其是企业的带头大哥很少有通过测评可以看其决心的。重申：关于组织行为学的量化测评看其特质等诸方面，摒除先入之见，相对客观地测评一定程度弥补主观的风险，是有价值的。
‖ 企业的方法——“方法要对”
我们去一些优秀的企业，发现一个现象：有自己一套企业的工作方法。通常在会议室，工位上，电梯里，甚至卫生间都粘贴了“xxx公司工作法”。
我们有没有自己的企业方法呢？许多优秀的企业有，大多数是没有的。
企业自身的方法，可以视为组织管理成熟度的一个体现，没有，可以慢慢建立起来。有两个通用方法或许是重要的：一个是管理时钟，一个是组织复盘/workshop。
这两个管理方法是为了试图解决两个主要问题：一个是管理执行无节奏，总是反反复复重新来的问题；一个是共识难的问题。
管理时钟。简单地说就是在什么时间做什么事情，常年如此，不断优化与完善，形成结构化的组织能力。我们常见的是战略时钟（如图示例），许多优秀企业各口是有自己的管理时钟（不便展示），管理原理和应用逻辑是差不多的。
workshop和组织复盘。研讨会workshop在很多知名企业广泛使用，像专项的研讨会、工作坊、共创会等形式，取得共识是主旨之一，为什么？共识太难了！尽管开展一次有效的workshop并不那么简单，此前发布在公号的一次圆桌会内容有位管理者朋友较为详细地阐述过，暂不赘述。大家比较熟悉可能是复盘，不管是知名企业还是中小企业，都会进行回顾、反思与探究的复盘工作，力求“不贰过”，沉淀与提升能力。我们很多workshop其实也是复盘会，所以我们放在一起来讲。
基于我们的观察，workshop/复盘是否开得有效——达成共识，主要取决于：
1、是否触及业务核心。排除一些客观存在的组织惰性，很多时候不是管理者主观上不关心，不重视这类会议，是没有触及到业务核心，游离在业务边缘，就管理谈管理，这个时候大家都不耐烦的。
2、是否打造了共识的场域。内部场域的打造特别重要，气氛都烘托到这了，对于达成共识是有利的，实在不济“气氛都烘托到那份上了，赶紧把活领了，任务接了，DDL承诺了嘿”（来自朋友圈一位朋友的反馈）。一般重要的workshop会有外来的顾问/专家参与，这也是一种场域，俗话说“外来的和尚的好念经”，但问题来了很少有顾问/专家愿意去碰业务核心的，不过其引导与探寻的技术对于企业开workshop还是大有裨益的，如果有懂业务的就更好了。两周前，笔者与一位阿里出来的高管交流，他用得是“业务回顾”（Business Review）的方式，触及业务核心，或许是更有效的。
3、是否有背后共识的语言体系。我们此前在谈组织的模型与工具的时候提过，不论是何种组织模型或理论可以聚焦共同的思维范式，大家大致在一个频道在对话，不是鸡同鸭讲，互看是傻X。表面上看共识难以取得的现象级争吵，冷战，管理者的素养与主动性的问题，背后可能是企业语言与认知体系方差太大，共识不了。这也是为什么我们上面重点讲企业语言体系的原因。
至于workshop的技术方法，市场上是成熟的，如下图示例。
对于组织复盘，有许多的方式，大体遵循的是PARR原则：prepare-act-reflect-review。
▎小结
方法愈对，则情况愈明。情况愈明，以唤决心。讲节奏，时钟节拍、井然有序；讲复盘，步步为营、日新月异；情况所知之深处便是躬行，行将累月，以成气象。
说人话版。方法越对路，我们了解情况就更明朗。了解的情况越明朗，可以唤起我们的决心，做取舍，抓重点。所以，我们讲管理时钟，有节奏地去优化与完善我们的管理工作；我们讲复盘，一步一个脚印，尽量不重复犯错，积累和沉淀能力，日新月异，形成组织的自我修复机制，即便是战略决策出现了一些误判，或是面临重大的风险，可以群策群力，可以发挥集体智慧，确保方向上大致正确，组织充满活力。
组织的方针
组织的方针简而言之，坚持什么，反对什么。
坚持什么？坚持依靠人才，坚持服务经营，坚持艰苦奋斗。
反对什么？坚决反对脱离业务、脱离经营来做组织建设；坚决反对本本主义、教条主义，不结合人才和实际企业发展需要做组织建设；坚决反对铁板一块的民间组织作风、官僚作风、大企业病作风。
坚持依靠人才，是指坚持人才价值的显性化，人才在组织中发挥价值，人才具有组织属性，不能在组织中发挥出来价值的，不是组织所需的人才。
坚持服务经营，是指从业务中来，到业务中去，一切以经营为根本指针，是企业组织存在的根本落脚点。
坚持艰苦奋斗，是指不吃老本，要立新功，随着内外部环境的变化，在竞争态势中始终保持危机意识，坚持艰苦奋斗的作风。
宁高宁先生说“人是管理的全部”。（笔者以为）坚持依靠人才是第一位的，服务经营是依靠人才，依靠人才价值的显性化的结果，人是创造价值，经营成果的核心主体。人才的价值显性化，则体现在经营成果上，要使得人才的价值在组织内显性化，挥发出来，达成经营成果，需要持续不懈地艰苦奋斗。
由此可见，组织的内核是人，是人才，是人才价值的显性化。
组织的建设路线
组织的方针一旦确定之后，建设路线就清晰起来，具体起来。
什么建设路线？建设适合企业发展需要的情报中心；建设适合企业发展需要的信用中心；建设适合企业发展需要的使能中心。
▎建设路线的理论与实践前提
人力资本（ Human Captial）
通常来讲，HR大致经历了人事管理、人力资源管理和人力资本三个大的阶段。在后工业化时期和知识经济时代，人力资本的重要性越发突出。当然，学术上的事情交给专家和学者，我们在企业做事情不是写博士论文，我们从现实中的三个角度来探析。
人的资产角度。如果人才是资产，那这个资产是不是我们（组织的）资产呢？我们需要去识别、甄选、使用，成为企业组织的资产，而不是成本。
人才资产的结构性角度。人才分很多种类，你从专业化角度来分有M管理类，也有专业P类，还有很多；你也可以分为干部、专家、学生兵三支队伍；你也可以分为前中后端等等，人才在企业组织内是结构性存在，存在结构性的矛盾。
流动性的角度。人才是流动资产，可以在组织内部流动，也可以离开组织去别的地方流动，流动性与相对时间的留存就又有一个均衡性的矛盾。对于企业组织来说，不流动，不好，太过于流动，好像也不好。
价值匹配
岗位为基。人进入企业，通常我们得按个岗位给他，我们讲人岗匹配，这个人是不是适合这个岗位。至于我们讲组织要匹配战略需要，这是战略与组织的匹配。可以看出，从微观、具体地角度来说，岗位是人力资源工作的基石。
等价介质。有个经济常识叫“金银天然不是货币，但货币天然是金银”。人才进入到组织之后，我们要去衡量其价值，看其是否匹配企业所需对不对？用什么去衡量呢？岗位。你是CHO、CFO还是总监、经理、主管等等，以岗定薪，岗位就充当了一般等价物的作用，成为连接人才与企业的一种信用介质。
价值衡量。人才通过岗位作为一种介质，成为组织内的一部分，如何去衡量它？我们说要看价值贡献，于是就有岗位价值评估，作为相对静态的、科学的一种评估定薪方式。但是呢，一个人才在一个岗位上又不是一成不变的，是动态的，于是我们就看其是否创造了价值，创造了什么价值，怎么去衡量它，然后怎么分配贡献大小。就是我们说的价值衡量和价值分配，就需要考核标准和薪酬标准。不管你是采取何种考核方式，何种薪酬策略，都不离其中。
以目标达成的价值考核本质上是向后看，就是一年、一个季度、一个月你目标达成的怎么样衡量价值大小；但是也要向前看，就是现在达成、过去达成不代表明年能达成，以后能达成，所以我们要看什么？看胜任力，看这个人的潜力。我们做岗位管理工作的时候，胜任力就这么放进来了。
有过管理咨询经历的朋友肯定不陌生：岗位管理、薪酬管理和绩效管理是经典三大块。这三大块也是（笔者）判断一个HR基本专业素养的基本参考，很多人是不具备的，急功近利的，都想走捷径，马步也扎得不稳，走不久。其实，方法对了，花不了多长时间，并不复杂。这些，都是常识。
系统合力
岗位不是孤零零存在的，岗位在组织之中，岗位要发挥作用，不是单兵作战，是团队作战，不同岗位的系统组合，它可以在一个BU，一个部门，一个小团队，目的都是服务于业务与经营的成果达成。那末，你如何使它们产生合力，这就需要使能，将岗位上人才的能力使出来，合力使出来，而不是各顾各的使劲，能力耗散。这就需要我们不是就岗位说岗位，就人才说人才，要嵌入到业务中，经营去，组织中去，将人才置于业务与经营系统中，组织系统中做建设。
▎建设适合企业发展需要的情报中心
如果我们说人才价值的显性化是组织建设的内核，那围绕这一内核，组织建设的第一项工作重心则是建立适合企业发展需要的情报中心，尤其是人才情报中心。
有些朋友可能说，你这不对，围绕产业链、竞争对手和技术等情报不重要吗？重要，我们此处是说的是围绕组织内核这一范畴说的。另外，即便是同样的行业与竞品情报，不同的人用起来也天差地别。我们在此是回归至人的主体性而言的。
人才情报中心都包括些什么？
1、基础篇。内部岗位的基本信息，你可以理解为人才档案，这个其实就可以卡掉很多企业，此前宝洁P&G保存很长时间的简历让我很受触动。我们有多少企业最最基础的人才档案信息都没有？我想是很多的。
有了最为基础的人才信息，我们可以做很多事情，比如进行岗位扫描，进行岗位扫描之前我们需要确定基准岗位（如果公司岗位与人员较多的话），你也可以进行分层分级的岗位扫描，这些基础的工作是我们进行岗职梳理的基础，也是岗薪套改的基础。
有了基础的人才信息，我们才能说去做人才的画像，不然凭你的臆想去画吗？基于人才的画像，去做适合企业的人才甄募，人才的储备。当然，你还可以进行岗位称重。发现没有，都是非常基础的工作，P&G（至少十年前来说是的）广为人们所推崇，体现在细节当中，不是一上来就挥斥方遒，小事干不好，大事也担不了。
此外，人才信息基础不只是说内部的，还有外部的，对于我们企业所在的行业，外部的人才供需情况怎么样，什么样的薪酬水平，什么样的成长状态，以及哪些行业与我们有类似之处，可以引进。这些都是具体的工作，需要我们去扎实地了解，实在不行，各个机构定期也会发布一些人才白皮书，不要只是凑热闹，存几份，几十份就觉得自己了不起了，而是有真实地连接，真实地知道市场上人才的信息动态，为我们所用，这是企业需要的基本人才信息。
2、进阶篇。现在的人才画像与人才盘点太人力资源了，我们要嵌入业务中，运营中去看什么样的人是适合的，是这个岗位需要的，是组织需要的。例如，我们去梳理流程的过程中，处于关键业务流转中这个岗位要做什么事情，需要什么知识与技能，需要具备什么能力，而不是在办公室里套模板，或是各种大高大上的方法论。专业的方法论是需要的，是重要的，但要与我们实际的企业相结合。
这就要求我们去理解业务，在掌握专业方法的基础上，灵活地去应用，你可以用各种雷达图，各种画像技术与工具，人才盘点技术与工具，请首先回到地面上，去理解业务，去理解运营，甚至去理解经营，这样咱们掌握的信息才是相对精准的，减少人员错配，资源浪费，一茬一茬换的沉没成本，这样才是有业务的信任，以及尊重。赢得信任和尊重，是艰苦的，尤其是对于快速成长型企业，成熟企业拧螺丝倒是无关紧要。
3、高阶篇。在此，我们探讨人才情报的深度连接，尤其是高层次人才的深度连接。尽管我们不愿意承认，外部高层次人才是以圈层的形式存在的，与他们的连接，或许技术层面的伎俩难以奏效，但对于企业来说，找到合适的高管或者中坚力量，至关重要。内部高层次人才或中坚力量，我们是否与其有深度的连接与信任，对于推动组织能力建设亦至关重要。能够基于此种内外部的连接，给予领导者提供关键决策，换句话说，老板听你的意见，这是高水平的人才情报能力的体现。这里面学问很大，我也不懂。
▎建设适合企业发展需要的信用中心
人才一旦进入组织，人才就需要通过让渡一定的劳动时间，从事企业生产与经营的相关活动创造价值，从而获得一定的劳动报酬。
所以，我们需要基于契约的劳动合同得以正式确立这种关系，很多时候还有一定的心理契约，这些契约共同构成了公司信用的基础。比如，按期发工资，按达成情况发奖金，按条件符合岗薪调整等等。
在此，我们主要探讨一下公司与员工的信用问题以及如何构建公司与员工的良性的信用关系。
一般，人一进公司要签劳动合同，明确岗位职责以及相应的岗位报酬与五险一金等，有些可能也会涉及同业竞争风险的条款或者高层次人才的一些福利条款。劳动合同相当于个人与企业组织的正式的、基础的信用契约。
心理契约则是Argyris提出的，不同的专家有不同的诠释，大体与期待、安全感、价值认同等关键词有关。举个不太恰当的例子，“钱多事少离家近”，可以看做是期待，实际是你也（不得不）认同随时随地的加班，这又是现实。这背后涉及的较为复杂，什么社会学交换理论啦，心理学期望理论啦，什么经济学成本交易理论等等。我们大致知道这么个东西就可以了，熟悉的朋友知晓我们对单纯理论并不感兴趣。有兴趣地可以去了解。
扩展信用：目标责任与正负激励
扩展信用，是笔者编的一个词，不是造词，因为我找不到合适的词。大意可以理解为签完劳动合同属于正式的雇佣关系，心理上也建立、调整和实现企业组织的一些不成文的契约后，在企业平台上实现个人与组织的双赢。你和企业做交易，逐步做大交易。例如，你进来是主管，你想做总监，那你得给公司带来什么，公司又给你带来什么，也是做交易，当然我们说的是良性交易，双赢。
可能主要体现在两个方面：一个是目标责任；一个是正负激励。
目标责任。这个比较明显的是各大单位签目标责任书的大场面，有些还叫军令状，是组织和个人之间，大组织与小组织之间的目标承诺。即使是基层的基础岗位，也有其岗位职责和履行的岗位目标。我们看华为很多时候叫责任中心，不是随便叫的，有它背后的一套管理逻辑。
正负激励。达成目标责任怎么兑现？超额达成怎么兑现？达成不了怎么兑现？你得有一套政策制度，不能人家达成目标与履行相应责任了，你不分给人家钱，你不按政策给人家调岗调薪，这样信用就会受损，政策制度就形同虚设。没有达成甚至触碰企业的高压线，是不是能下来，岗位能下来，薪酬能下来。这个是我们说能上能下，讲价值贡献，讲责任，讲规则。
讲起来简单，做起来是不易的。目标责任，如何形成共识的目标，目标形成之后如何有效地分解，分解之后如何有效地追踪，每一个环节都挺难的，也会形成具体的我们的工作，比如目标共识会，战略解码与目标分解，绩效考核等等工作。
同样，正负激励也是，我们采取什么样的激励政策可以有效激励，因时因地因人不同，你想要上市了可能需要股权激励；你可能要做增量，要针对新业务做区隔的激励；你可能要重视研发与技术，你可能又需要搞针对产品与研发的项目制激励等等。
我们反复地说，原理是简单的，甚至系统性去掌握管理的知识与技能是不复杂的，如果有人跟你说得特别复杂，显得特别专业，要么他坏，要么我们自己蠢。复杂的是实际场景的多变，实际应用的复杂，以及里面还有一个最大的变量——人，是复杂的。
平台激励是最大的激励。人才在组织中，价值是唯一的尊严，而这种价值是相互的，人才履行目标与责任给企业创造价值，企业以岗薪，以丰富化的激励回馈付出。此外，离开了公司平台，有些优秀平台还有信用背书的作用。
比如，十几年前，P&G出来的人是香饽饽，一两年前大厂出来的人是香饽饽，因为有公司信用平台的背书，市场也存在相当的需求，从这些公司出来的人，大体差不了，水涨船高，一荣俱荣。
围绕价值，我们就需要去识别谁创造了主要价值，做出了主要价值贡献，我们的薪酬，我们的绩效是不是要向其倾斜呢？这背后是什么？我们就要梳理核心岗/关键岗了嘛，我们就要采取差异化的薪酬策略了嘛，差异化的绩效政策了嘛。以此，来强化价值为中心的信用体系。（华为提的“以价值为纲”、“以奋斗者为本”）
前面我们说了，人才进入企业组织是以岗位的形式进来的，岗位一定程度上就是人才价值大小的“等价物”。举个例子，你是一个OD负责人给你75w/年, OD负责人岗位就是进入企业你的价值大小的货币衡量，然后你干得好，升到VP这个岗，给你VP岗的薪酬，比如说120w/年。付薪的标准，考虑岗位的价值评估，考虑市场供求，考虑公司发展的需要，甚至考虑地域与文化等等，这里面一开始进入的75w是信用基础阶段按合同走，后面升职了信用强化与扩展，你完成了目标责任并符合公司的要求，做得一个激励。
当然，据我们的观察，企业实际运作过程中会出现很多问题，比如新人和老人的薪酬倒挂问题，比如有的部门富得流油，有的部门穷的要死的问题，有很多种现象，这些现象的背后考验的是公司组织建设的信用风险，需要组织一盘棋来考虑与评估其风险，然后实施相应的措施。
▎建设适合企业发展需要的使能中心
我们现在习惯把人力、财务等职能部门叫赋能中心。在此，我们围绕人才价值的显性化来说，“使之能”，当然你也可以叫赋能中心，叫什么并不重要。
做什么有价值才重要。使能中心做什么？
建池子。建资源共享池，人才池、政策与工具池等等，这样我们有了人，有了政策与工具，才能说给业务赋能，不然咋个赋能，用嘴和PPT赋能么？
做运营。像运营产品一样，去运营人才。人才有了，足了可以去搞运营的事情了，所以我们看到很多优秀企业，像美的公司，好像叫营运与人力资源管理部。那末，我们怎么做人才的运营呢？我们探讨两个方向。
1、基于管理导向的分类运营方向，抓干部、专家、学生兵三支队伍的建设。
教员曾在六届六中全会中指出，“政治路线确定之后,干部就是决定的因素”。华为讲干部是火车头，干部是至关重要的，也是我们运营的首要任务，我想这个没有多少朋友会反对。
现在许多企业在重点抓干部梯队，搞干部继任，为什么？业务发展得很快，发现没有人可以用，硬拔了很多干部，可能还是不够用。有些业务发展的阶段不一样，现有干部胜任不了，想换也换不了，没有人顶上来。
那末，我们做干部人才的运营怎么切入呢？回到一开始我们说的人才情报中心建设，我们需要掌握内部人才的情况，从基础的人事档案信息，绩效评价结果信息、带团队的情况等等有个较为全面的了解，作为选任的参考。其次，还是要培养，晚培养不如早培养，把培养出很多干部的领导人请出来，协助他们做好干部培养的沉淀工作。
据笔者的调研和观察，一个组织的能力强弱往往看其带出来多少干部。例如，某企业在谈及组织能力强弱的时候，会提及xxx事业部的xx领导，他带出来几十个区域总经理，公司大多数认为xxx事业部是组织能力强的体现，也就是我们说的良将如潮。
干部的运营是比较复杂的，比如干部的流动问题，有些国资国企的干部任期问题等等，绝非上面讲得那么简单，加之专家队伍、学生兵队伍三支队伍的建设，我们找个时间单独一篇来探讨，暂按不表。
2、基于业务需求运营的方向，紧抓关键人员的识、用、量关键环节。
上面这个图，前年在公号上详细讲过，不赘述。在这里与基于管理导向的结合起来看，或许更立体一些。
促效能。组织效能和人效，恐怕是很多人讲效能的关注点，然后各种就效能数据谈效能，就结果谈结果的风气在蔓延。在这里，我们关注的是：如何提高效能，不管你是说组织效能还是人效，如何提高呢？试探讨之。
1、系统要素方面。系统要素的把握涉及到整体论，把企业看成一个要素系统，举个简单的例子，存量业务与增量业务的区分，是一个简单的二元法下的两个要素，再讲存量业务下有什么要素呢？产品、市场、区域、客户？又是一种细分，细分之下不同的组合呢？组合之下，目标→策略→关键举措呢？很多种系统构建方式，看具体的情况而来。有的就比较简单，比如我就分用户、产品、市场、组织；有的就比较复杂，有价值链与企业特色的结合，划分为自身独特的系统，一般产品品类越多，产业链条越长，要素系统会复杂一些。
像BLM业务领先模型，你就可以看成一个要素系统。要素系统对于我们整体来看到效能是有帮助的，哪些是当下的核心要素，进一步发挥核心要素的优势还是弥补某块核心要素的短板？这个要基于系统性的把握和直觉，这个直觉来源于长期浸淫行业和个人禀赋，这个非常重要，或是效能提升的最关键的一步，其他很多天天哔哔自己提效能的就是拧螺丝。我也不懂，在此探讨。
2、关键能力方面。我们说组织建设的内核是人才价值的显性化，“使之能”。对要素系统的感觉找到（方向）之后，得有能力托得住，核心要素下需要哪些关键能力呢？这又是整体论下的还原论，我们需要加强哪些能力，使这个核心要素能起来。例如，某券商觉得渠道管理好像是核心要素之一，KA渠道开发能力、线上渠道能力、圈层能力、中小户转化能力等等。
3、主要瓶颈问题解决。能解决问题的人才，才是有价值的人才，显性化的人才。主要瓶颈问题，一般来说两个方面：一个是基于现在和过去的，让问题充分暴露后，对齐核心要素、关键能力去做解决与提升；一个是基于未来的，现在与之的差距，对齐核心要素和关键能力去前置解决或准备。
▎建设三大中心的能力要求
建立情报中心、信用中心和使能中心，首要的还是要夯实基础的岗职工作，扎实岗位管理、薪酬管理和绩效管理，这就有了基础，不至于拔苗助长，底盘不稳，也是基础的能力要求。
围绕人才价值的显性化，不论是情报中心、信用中心还是使能中心，要求我们要有一定的场域打造能力，沉淀情报，积累信用，蓄力使能。
同时，对于人才的数据分析能力，对于中层管理人员的运营能力，对于以经营与业务思维来做效能的提升能力均提出更高的要求。
组织的定力和建设路线的答案在哪里？可以明确地跟大家报告的是：答案不在专家的学术文章里，不在网红大V的夸夸其谈中，也不在我的小文里。
“答案在现场，现场有神灵。”——稻盛和夫
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