今天分享一个真实案例。
一家开业一年酒店，赶上了去年大火的市场，可年底一盘算却赔了钱！
为什么会赔钱？
乍一看，这是经营的问题，可深究下去，你会发现赔钱另有原因。
这个原因值得所有正准备进入酒店行业的投资人重视，如果你正在到处找项目、选物业、找转让酒店，这篇文值得看完。
1
苦笑
一年之计在于春，春天的老猫却没计谋。
他看着自家酒店的财务报表，心里仍在纠结：
连着赔了几个月了，今年该怎么办？是赶紧转出去止损？还是再挺挺？
为保护当事人隐私，也便于初涉酒店的投资人理解，我对数据进行了归类简化和调整，大家主要是看逻辑，不要纠结细节。
老猫本是一个“幸运儿”——他的酒店于去年3月开业，正赶上行业“报复性复苏”的好时节，没有爬坡期，当月就满房，堪称老天爷追着喂饭吃。
朋友们实名羡慕：“今年猫总可挣钱了……”
然而，老猫对此却只有苦笑的份。
因为风光的只是表面，一算总账，酒店利润薄如A4纸，完全不是想象中的那么赚钱。
小股东不干了：今年这么好的市场，你说不赚钱？笑话！把我们当韭菜吗？
大股东也不爽：兄弟，你要是没（不）空（会）管，就让贤，我们来管！
老猫无奈又心累：一个当年看着那么优质的项目，最后怎么搞成这样？
2
化验单
我们试着来找一下问题所在。
【酒店背景】
城市：某二线城市
区位：老城区繁华中心
聚客点：写字楼、建材批发市场
客群定位：商旅客群
规模定位：80间
档次定位：经济型酒店
品牌定位：某知名连锁老品牌
开业时间：2023年3月
经营报表如同化验单，通过各项指标的对比，找出异常处，分析其背后的成因，最终给出针对性的解决方案。
横比同类型的连锁酒店品牌，有三个指标异常：
1
收入低了
新装修开业的品牌酒店，RevPAR才180，这收入委实低了。
2
人力成本高了
经济型、中端连锁酒店的人力成本通常在17%左右，老猫酒店28%，这对一家几十间规模的小酒店来说，人力包袱过重了。
3
房租高了
租赁型酒店的房租占比最好控制在25%以下，老猫这里高达37%，租金超得太狠了。
这些症状，有主要矛盾，也有次要矛盾；有本质问题，也有衍生问题，接下来我们挖挖背后的成因，看看能否破解，让酒店转赔为赚。
3
辩证
先看人力成本高的原因。
结合老猫酒店的人员架构和编制，发现问题出在管理人员超编。
连型经济型酒店的人房比是0.2，按他酒店的规模，十七八个人就够用，但大股东们塞了太多“自己人”，光“管理”不干事，光拿钱不见人。
这个问题好解决（只要老板有决心就有办法）
房租高的原因，往往有两种情形：
一是单价高导致的总租金过高。
隔壁酒店1.1租的，你却1.3租的，每平方比别人多两毛，一年下来一辆特斯拉就没了。
房租单价高，有谈判失误的原因，但归根结底是对项目盈利能力判断失误，盲目乐观地高估了项目，用高租金租下了二流的项目，最后入不敷出。
二是面积浪费导致的坪效低。
功能配套不合理，或者设计不合理，导致面积浪费大或坪效低。
比如老猫酒店配置了一个会议室，，一个月用不了一两次，这200平米产生不了多少营收。楼上还有一部分空置区，迟迟没能利用起来，白白荒废着。
解决方案就是找出低利用率、低坪效的空间，通过改造、合营、分租等方式，提高空间或时间的使用率，提高坪效。
这些都是“局部手术”，最关键的还是如何开源。
收入=平均房价*入住率。
看老猫店的全年数据，入住率还行（75%），输在房价太低。
房价拉不动，先别骂店长无能。
有时实在是现实太骨感——区域竞争激烈，价格卷得要死，即使店长很厉害，精细化管理和微笑服务做得飞起，也无法挽回基本盘不行的颓势。
老猫碰到的就是这种情况：周边密密麻麻全是经济型酒店，还都是知名连锁品牌，同质化严重，大家直接杀价格，你这边敢提高20块钱，客户就能直接跑到对面……
其它问题都有解，这一种情况无解——因为酒店已经建好了，档次定位、品牌定位、价格定位等已经木已成舟，再想改成艇，难！
这就好比娃都十八了，你才嫌他太矮，此时再拼命加营养他也长不高……除非断骨增高，但这代价就大了。
那老猫当初为什么会如些定位？说来话长~~
4
病根
时间倒转回两年前，老猫正在忙着谈租赁合同。
考虑到自己手中资金紧张，他从一开始就打定主意做一家经济型酒店——这样投入少，回本快，似乎风险更小。
但如果当时他能多花点精力分析一下局势，就会发现，这可不是个好主意。
他酒店的场房人竞：
场：二线省会城市核心区
酒店投资有一个基本盘是：大城市的核心区不适合做经济型酒店了。原因很简单，房租倒逼的——经济型酒店的售价，无法覆盖大城市高企的房租。
但凡老猫当时多忖度忖度房租占比，也会发现当时的档次定位是存在较大风险的。
房：独栋带院低层小楼
这意味着物业条件较好，具备做中高端酒店的基础。
人：商旅客、本地客
周边不乏大型企业，还有很多事业单位的家属院，这意味客户的消费力较强，并非价格敏感型客户。
竞：经济型酒店扎堆，售价偏低
这意味着经济型酒店细分赛道已是红海，价格战卷得已经很厉害了，再去做一家经济型商务酒店，简直就是找刺激~~
另寻差异化定位才是正途。
然而，老猫无视自己的“场房人竞”要素，直接内定某一经济型酒店品牌，最终结果就是浪费了优越的物业条件，又让单房租金/销售额的占比过高，还一头扎进了红海，不，血海市场。
今日种种，在他签下加盟合同的那一刻，便已铸成。
5
避坑思考
我的一位大哥常说：开酒店，后进入者有选择权。
这个“选择权”就是指我们做为后入者，有机会根据该区域市场的牌局，根据自己手中握着的牌，去选择更利于生存的生态位（也就是定位）。
有些生态位虽然看似客户充沛，实则是兵家必争之地，竞争白热化，甚至经过此前的角逐，格局早定，老大、老二排排坐，后入者实难分羹，非要强攻，也会伤敌一千，自伤五百。
有些生态位虽然看似不那么肥沃，实则是片竞争不充分的小蓝海，如果能抢先占位，有望在战场上占据一个优势地位。
怎么选，直接决定了酒店未来的生态状态、生存质量。
如果酒店投资人能基于自身优势，避敌之强势区，慧眼找到相对蓝海的细分市场，并据此定位来匹配产品设计、功能配套、品牌选择，才能提高赢了的概率。
未来新增酒店会越来越多，生存资源会越来越稀薄。
前几天华住公示财报，截至2023年12月31日，华住中国有在营酒店9263家，待开业酒店3061家！预计2024年开设1800家酒店。
仅三大酒店龙头，就在“供给侧”贡献了数千家新酒店，客户被瓜分得越来越厉害，狼多肉少，能否找准定位，抢占对的生态位，成了酒店能不能活下去，能不能赚钱的关键！
《孙子兵法》说：兵法不是战而胜之法，而是先胜后战之法。
赔钱的投资人，往往是冲上去打了再说，一顿乱输出，结果却是且战且败。
赚钱的投资人，从一开始想好了怎么做，这样做有多少胜算，有稳贏的把握才出手。
你是哪一种？