第一篇讲话：《理解国家，做好自己》
近几年，我国的经济形势可能出现下滑，也许2009年、2010年还会更加困难，希望高级干部要对经济全球化以及市场竞争的残酷性要有充分的心理准备。
一、全球化是一场“绞杀战”，只有恰到好处地“拧毛巾”，企业才能生存
经济全球化是美国推出来的，美国最后看到经济全球化对美国并不利，所以美国在退向贸易保护主义，但是保也保不住，经济全球化这个火烧起来了，就会越烧越旺。
过去的一百多年，经济的竞争方式是以火车、轮船、电报、传真等手段来进行的，竞争强度不大，从而促进了资本主义在前一百多年，有序地、很好地获得发展。而现在，由于光纤与计算机的发展，形成网络经济，形成资源的全球化配置，使交付、服务更加贴近客户，快速而优质的服务；使制造更加贴近低成本；研发更加贴近人才集中的低成本地区…...这使竞争的强度大大增强，将会使优势企业越来越强，没优势的企业越来越困难。特别是电子产业将会永远供过于求，困难的程度，是可以想象的。
经济全球化使得竞争越来越残酷了，特别是我们电子行业，竞争极其残酷。我就举个例子来看:电子产品的性能、质量越来越高，越来越需高素质人才，而且是成千上万，数万的需求，这些人必须有高的报酬才合理。但电子产品却越来越便宜。这就成了一个矛盾，如何得以解决，我们期待某一个经济学家，能获得电子经济诺贝尔奖。我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。
大家读书的时候都很崇拜贝尔实验室吧?十多年前，我去贝尔实验室，当时DWDM还处在发明阶段，发明的一个波，就是GW载波，当时光纤还只能有三个载波，发明这项技术的博士亲自给我做图形表演。结果没多久光传输像排山倒海一样，迅速地形成过剩，把贝尔实验室也席卷了，大水冲了龙王庙。成则亦光，败则亦光。我们也在这里苟延残喘。我们的光传输产品，七八年来降价了二十倍。
市场经济的过剩就像绞杀战一样。绞杀战如什么呢?
就如拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。华为公司能长久保持到这个状态吗?我这两天批了一个文件给业务口征求意见，我提到了思科，思科现在开始实行很多政策，如减少员工出差，减少会议，来提高效率。高层领导出差不能坐头等舱，要坐，须自己掏钱等等。思科尚且如此，华为就能独善其身?
支撑信息产业发展的两个要素，一是数码，取之不尽用之不竭，还不用缴任何专利费;二是二氧化硅，做硅片的。是这两个东西导致了电子产品过剩。过剩的结果就是大家都拧毛巾，绞杀战。西方公司过去日子太好了，拧的水太多了，所以拧着拧着把自己拧死了。我们也不是最佳状态，我们公司的铺张浪费还很多的。
在这种情况下，怎么办?
当然，我曾经也悲观过，但是每次犯忧郁症的时候就是那种病态，但那不是我的完整思想。我曾经很发愁，觉得苦闷啊。华为公司只要稍稍不行了，怎么发工资啊?我觉得这是很大的压力。我们不是悲观主义者，但也要对经济全球化以及市场竞争的残酷性要有充分的心理准备。如果华为衰落怎么办?如何才能不衰落呢?总有一天，别人在发展，而我们在落后的。这个世界的变化是很大的，唯一不变的是变化。面对这样的变化，每个企业，如果不能奋起，最终就是灭亡，而且灭亡的速度很快。
以前我们还有祖传秘方，比如说爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道，然后孙子继承了爷爷的手艺，就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗?现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。这样的情况，就给每个人带来了生存的困难，所以每个人都要寻找生存的基点。
但是，竞争是好还是坏?竞争使这个世界进步了，加速了，美好了。我们享受了这种美好。当年我在欧洲坐豪华列车时，就想“哎，中国这是没戏哕!”我在美国坐了豪华大巴时，“哎，在中国可能我坐不上了，看不见了。”中国在这么短的时间发展这么快，我想都没想到，但是它也带来了痛苦，让很多人失业了。
美国竞争失利是因为他们薪酬太高而失利，而不是因为华为的崛起使他们失败了。所以美国很多要人跟我交流，我就讲你们失败是因为你们的薪酬太高了，你们的薪酬从哪里来的?是从那些人均GDP只有200多个美金的非洲弟兄们那儿取来的钱，来供这些I皇帝们，能供得起吗?供不起的。最终有一天会支撑不起的。
二、关爱员工，平缓压力
在当前的形势下，我们面对竞争对手的挑战，该怎么办呢?
其实就是必须继续努力，要一天比一天有一点点进步。我们没有奋斗的终极目标，但不奋斗是没有出路的。
不管形势如何变化，只要我们团结合作，紧张而镇定，总会有活路的。同时我们也不要仅为自己生存，而去做一些不应该做的行为。我们要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。我们要遵循这些规律，而不是颠覆这些规律。我们要积极地向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极、但有序地开展竞争，以激活双方的组织体系，实现共赢。
我们要加强对员工的关怀。我最近讲了我们EMT(经营管理团队)做的决定，就是对那些前线竞争进行投标、进行高强度作业、压力太大的员工，可以短时间到海滨去度假，费用由公司支付。还有一些奋斗强度太大，短时间身体不太好的，可以临时拖到五星级酒店缓冲一下。我们的国际救援都是一级救援的啊。我们买的是美国AIA的保险，我们每年为员工支付的各种保障费用大约是八个亿，我们员工在海外有意外，有直升飞机送到他们认证的医院去抢救。我们当然不希望这种事情发生。
我们希望大家要互相关爱，特别是各级党组织的支部书记、支委员，能不能跟员工交交朋友，跟他们谈谈心，吃顿饭?你想想，在非洲那么荒凉的地方，大家出去撮一顿，大家可能就增强了友谊，可能就是因为你跟他的友谊，他给你打了一个电话，你救了他一条命。所以我号召我们党组织要跟员工做朋友。当然我讲每级行政管理团队都要和员工有一个定时间的沟通，定一个时间，多长时间你们和员工有一个沟通，十分钟、十五分钟都是可以的，你要沟通。在调动工作时，主管一定要和本人做沟通，不能什么都不告诉他，简单命令一下，这样草率，草菅人命，不好。这种东西容易引起很多矛盾。其实很多事情并不是这样子，讲清楚就好了。
这种关爱精神一定要有。这样可以平缓竞争给人们带来的心理压力。
三、要理解国家的困难，不给社会添麻烦
宏观经济不好，对我们员工来说应该不会有太大的影响，但对你们的家庭可能有很多困难。比如说肉涨价啦，奶粉涨价啦，大米涨价啦，都会带来你周围的亲戚、朋友的困难。我们应该怎么办?
我要讲的是，一定要理解国家在这个变革时期的困难。
中国这三十年来的变化是巨大的，国家的富强是我们想象都想象不到的。但快速发展的经济，也不可能持久不变，也会遇到调整。中国历史上走过的路都是弯弯曲曲走过来的，右一阵子左一阵子，左一阵子右一阵子，但是它总的还是在往前走，所以我们对“左一阵子右一阵子”要忍耐。不要去发表任何不负责任的言论，更不要“指点江山，激扬文字”
我们一定要忍耐!我为什么有点担心呢?担心社会可能不忍耐。如果社会不能忍耐，出了乱子的时候，我们应严格要求员工，不准发表任何政治言论，更不允许上街去参加什么活动。去年经济好的时候，你讲的话出格就算啦，没关系，现在不要讲了。关键时刻你不能发表任何讲话，给社会添麻烦。要保持与党和国家一致，千万不要在这个时候拆国家的台。国家也很难。我们态度讲清楚:你乱发表言论，你上街游行，我们是要辞退的。但，你的退职金还是要发给你的。
要有一个思想准备，不见得我们是这么平安，这么平稳的。千万不要以为自己能改变这个世界，其实我们才是幼稚可笑的，不要有太多幻想。
努力做好你们的分内工作，就是对这个国家最大的忠诚。我们会处于一个敏感的政治时期。这个时期特别是党员要带头，与党和国家保持一致。也可能这个时候，你在很多问题上有自己的见解，我认为这都是可能的，但是你的行为必须要被约束。
第二篇讲话：《让听得见炮声的人来决策》
我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢?问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。
当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。
我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。
公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。
一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力;解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道;交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员，要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。
以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备......,炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如:5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。
我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。
我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题......,我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。
应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。
我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。
中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。
风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度;多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。
“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。三、五年后，我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。
‘日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现，也一定能实现。(任正非在2009年1月华为销服体系奋斗颁奖大会上的讲话)
第三篇讲话：《宽容是领导者的成功之道》
1、清晰的方向来自灰度
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。
我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
2、宽容是领导者的成功之道
为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。
只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
3、没有妥协就没有灰度
坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。
当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上?
在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。
妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得怡当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。
明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏;我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
4、坚决反对完美主义
什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。
的确，我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。
我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。
在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。
我们不忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
5、因地制宜实事求是
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行?
我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。
只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。
工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。
我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。
第一种做事风格：低调做人，高调做事
1994年年中的一天，一个名叫金森林的新人进入了华为。金森林之所以选择华为，是因为这一年里华为的C&C08数字化程控交换机业已问世，且正准备上市。金森林基于一种市场敏感，对华为和任正非产生了崇敬感。金森林和其他新人一样，在完成了军训、熟悉了企业文化以后，被分配到车间，具体承担测试及物料协调等工作。
当时，华为的程控交换机进入了大批量生产阶段。由于缺乏测试手段，测试工具也比较简陋，所以只能在机架上做十分呆板机械的接龙化测试，以此确保每一块用户板上的电路运作正常。
由于工作流程繁琐且异常辛苦，初来乍到的金森林似乎有点吃不消，但不得不和大家苦苦挣扎在这虚拟的“前线”上，甚至吃饭睡觉都在机房里，每次都是食堂师傅来给他们送饭。这样的日子，一挺就是一个多月。
1994年7月的一个傍晚，金森林和其他员工一直忙碌到了半夜12点左右，这时一位年过半百的老头儿走了进来。他是任正非，打扮成食堂大师傅的模样前来“慰问”他们。跟在他后面的是几个食堂厨子，他们推着餐车，车上摆着一大桶米饭和新鲜的鱼汤。
猛然间他发现，在那个送餐老头儿走进机房时，所有人都不约而同地“规矩”起来，而且硬是强忍饥饿，耐心地等着厨子们给他们一一盛饭，这与以往完全不同。
刚刚进入华为的金森林当然不会知道，这个来送餐的老头儿就是任正非。事实上，乔装打扮的任正非早已经注意到了勤勉的金森林，他对这个新人非常满意。
老员工经验丰富，新人任劳任怨，第二天测试顺利结束，大伙难得睡了一小觉。金森林找了一块泡沫小憩一下，可是神经紧绷着，他清楚，即便测试成功，还有很多事情要做，不能在初入华为期间出现失误，哪怕是上班迟到。
当金森林起身回车间时，猛然发现，昨天那位送餐的“大师傅”也睡在这里。金森林和他很客气地寒暄了一阵，便匆匆忙忙地走了。
任正非望着他远去的背影，满意地点了点头。
这样的日子又过了大概一个月。8月的一天，任正非要来参加新员工座谈会。一直希望自己的名字能早日传入老总耳中，今天终于能看到老总的风采了，金森林特地提前赶到了会场。他来得很早，可是有一个人比他还早，这个人就是他熟悉却从未关注过的“食堂师傅”。
任正非微笑地问金森林是不是来开会的，金森林支吾吾，有口难言，心想新员工座谈会，一个食堂的老伙计居然也来凑热闹。奇怪的是这个人虽然还是那个“食堂师傅”，身上穿着的不再是厨师的白大褂，而是西装革履，两眼炯炯有光，一看就不一般。
7点整，会议正式开始。金森林一看到老总上台训话，马上呆住了：走上台的竟然是那个老头儿，那个食堂师傅!
任正非走上台说:“欢迎大家来到华为公司，我叫任正非，希望大家喜欢华为。”
此刻的金森林才知道，一个月前为他们送米饭和鱼汤的老头儿就是任正非!金森林在恍然大悟之余，感动于任正非这种低调作风和亲民姿态。
任正非拿着一叠名片，走到新人面前一一分发，并和新人热情握手。
时至今日，金森林依然记得当年那感人的一幕，也记得任正非的那种平凡与朴素。
在2002年的北京国际电信展览会上，任正非亲自担任客户的接待工作。一位中年男子上前提了一个比较尖锐的问题:“华为总裁任正非有没有来?”不知情的他还说要亲眼目睹任正非本人的风采。任正非轻描淡写地回应了这个冒失鬼，而他始终不知道，他想要拜访的任老总远在天边，近在眼前。
第二种做事风格：有原则的“低调”
早前，一位通信行业中的媒体资深人士曾这样叹息:“任正非从来不接受媒体采访，我至今没有机会采访他.....我们年底评奖他从来不来领奖。”
2009年之前，任正非保持着独有的低调原则，一再拒绝媒体的采访邀请，直到2010年，他这个纪录被一位聪明的记者打破了。
这位记者有过两次报道世界移动通信大会的经历，两次报道，都是采访企业界的大腕名人的。上一次采访的对象是中国移动的王建宙，而这一次的采访对象，就是任正非。
不同的是，该记者采访王建宙，是“光明正大”的一对一问答;采访任正非，则让他费劲了周折，他不得不千方百计地寻找任正非的踪影。
功夫不负有心人，他在异域城市巴塞罗那的一个寻常的清晨，有幸和任正非邂逅。这一天，是2010年2月17日。
原本这名记者在这座城市有自己的工作，即完成宏达电的提前预约和专访。这天，他进了宏达电的阳光房内，轻手利脚地走上了电梯。就在进入电梯的一刹那，他立刻傻了眼，转而由傻眼转到惊喜。
他在电梯里，遇到了难以拜访的华为“狼主”任正非!
这名记者没有避讳，指出任正非的身份以后马上开始采访他，以至于差一点忘记了当天计划要完成的工作。
任正非见已经被人认出，不得已苦笑了几声:“哈哈，被你抓到了，那你拍吧。”坦率真诚又随性的谈吐，让这名记者心中生出几分采访的信心和底气。他整理了一下思绪，把要问的问题向任正非和盘托出:“任总，去年华为合同销售额是233亿美元，据说2009年华为的销售目标是300亿美元，今年具体完成了多少?实际销售额呢?有报道说是200多亿美元?手机出货了3000多万部?数据卡出货3500万?是这样吗?”
面对这名记者连珠炮似的问题，任正非从容镇定，他潇洒地一甩手，身后的员工心领神会，帮助老总回答各种问题。
记者继续问任正非:“任总，您对这个成绩是否满意?如果要打分的话，您给打多少分?终端部分会考虑单独拆分上市吗?还有，外界对于接班人的问题很关心，能不能透露一下?”
对于记者的这几个问题，任正非没有回答，没有暗示员工继续回答。或许是问题过于尖锐，超过了他本人恪守的“低调”底线。他转身和员工走入场馆，将这个意犹未尽的记者留在了清冷的电梯里。
虽然吃了闭门羹，但记者十分兴奋，他称采访任正非的这天对自己来说绝对算是一个“Lucky Strike”。
任正非从大学时代开始一次次地与奖项失之交臂，已经让他“习惯了我不应得奖的平静生活”，也决定了他的人生注定和张扬跋扈无缘。
他甚至在内部会议上这样训诫员工:“对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。”
任正非在媒体面前的低调是出了名的，他的低调也有着很强的原则。华为是令深圳无比自豪的企业，可是即便是市领导前来访问或考察，任正非也从来不亲自出面接待。
如果有媒体想要“硬来”，最终不过是“热脸贴了冷屁股”。例如，《南风窗》杂志社为了宣传华为，硬是从华为内刊上转载了一篇任正非的文章，使该期杂志畅销。
得知此事的任正非不但没有露出半点高兴的样子，反而大发雷霆。在检讨了自己人做事不谨慎之后，他直奔公司法律事务部，派遣法律顾问与《南风窗》的主编进行交涉，还把杂志社寄来的稿费退了回去。
这样的任正非，似乎让人觉得难以接近，但他的初衷是不屑于用种种方式出名。他希望做一个真实的自己，不阿谀奉承，也不接受奉承。
的确，华为走到今天，所取得的成就和所做的贡献何须媒介来渲染?任正非在内部会议上三令五申:“我们要做的，只是干好自己的工作。”
任正非是如此看待媒体的:“媒体有自己的运作规律，我们不要去参与。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。”当有人问任正非为什么总是不接受采访时，他说:“我们有什么值得见媒体的?我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，我们多改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀!不能在有点好的时候就吹牛。”正是有这种谨慎的考虑，华为几乎不会成为媒体刻意制造或无意捕捉的焦点。
任正非唯一在意的只有客户的满意度。能让任正非主动接见的，只有华为的客户，哪怕是一个小客户。除了客户，很少能有与任正非本人面对面交谈的机会。
2002年的一天，摩根斯坦利的首席经济学家斯蒂芬.罗奇带领一个投资团队来到深圳，这位经济学家久仰华为大名，亲自来到总部，希望能和任正非见上一面。令罗奇格外失望的是，负责接待他的只是费敏，根本看不到任正非的影子。斯蒂芬.罗奇不免有些不满，对费敏说:“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”
费敏把这句原话转给了任正非，任正非根本不吃这一套，他听完之后说:“他又不是客户，我为什么要见他?如果是客户的话，再小的我都会见。他带来的机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的，要找的就是买设备的人......”
两年后的一次客户接待，让费敏真正感受到了老总的行为和性格只是出于低调，并不是高冷，更与傲慢无关。
2004年4月22日，与华为合作得很默契的文莱电信公司，在其本国最豪华的一家酒店里大摆筵席，要和华为合作办一个国际研讨会。当时，全球近50个运营商想要和华为展开长期合作，接到华为的邀请后无不如约而至。任正非一改以往的姿态，当天西装革履，一大早来到了会议大厅，他与在场的所有客户一一握手问好，送上自己的名片之后还很朴实地自我介绍一句:“我是华为的，我姓任。”如此谦逊，让与会者如沐春风。
同样是低调和不露锋芒，前一遭让媒体感到尴尬，此番则赢得了客户的无尽好感。值得一提的是，任正非在研讨会上，将文莱下一代网络的商用部署和市场发展战略分析得头头是道，这让早前误解任正非的人看到，做人低调的他只有做事的时候才会高调。
第三种做事风格：他是一个“强悍”的人
大多数企业家给人的印象是严谨细致、善于察言观色、圆通无碍、含蓄不露的，任正非偏偏和这些特征大相径庭。
任正非的性格可谓复杂，他似乎是矛盾又统一的，既平易又威严。他在事业上很成功，为人却十分低调;他是一个性情中人，却不乏极高的情商;平日里，他大大咧咧、不修边幅，有时候甚至容易被新人当成厂里的普通老师傅，可逢上重要场合或者面对值得他接待的人，他则会是另一副模样。
任正非的心思很重，一般人揣摩不透。事实上，这是一种个性的“强悍”不露声色，制敌于无声无息之间。
华为是世界级一流企业，只有不断地征战四方，才能满足“活下去”的愿望。任正非的强悍，恰好满足了华为大杀四方的野性。掌舵者身上的这种强悍特质总是“不分场合”地随处表现，这多少会让人感到些许尴尬或无奈。
1997年，刚刚带领华为在程控交换机的研发、销售上取得成绩的任正非北上办事。这趟出差，北京商界的不少人都领略到了他的“强悍”。
任正非认为与大企业的若干领导展开顺畅沟通是很必要的，于是他开始琢磨拜访何人。
他首先想到的是柳传志。柳传志带领的联想，如今的成就也许不及华为，但那时绝对是国内首屈一指的企业。两位企业大亨都热衷于国际化的市场战略，也都擅长协调人力资源的管理，因此，任正非对柳传志有一种惺惺相惜的感觉。
能主动拜访柳传志，可见任正非不是目中无人之辈，可是接下来马上让人觉得强悍的他仍是一如既往的强悍。
当时除了柳传志，有人提议他可以去拜访一下段永基。谁知任正非对这个北京中关村的“形象大使”不屑一顾。
莫说是对企业界中的同行，即便是面对政府高官，任正非也没有丝毫谄媚逢迎的样子，照旧直来直去，有一说一、有二说二。天津有一位副市长，听说任正非常常让前去拜访华为的深圳市高官下不来台，他偏不信这个邪，决定找机会亲自去往华为。
机会很快到来，这位副市长如愿以偿，与任正非有了面对面交流的机会。可是，任正非的一席话差点把他震晕。
该副市长问任正非，政府对企业的帮助应当体现在哪些方面?
任正非回答说:“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助。”
任正非在日常社交中尚且以率真性情接待商界大腕和政府官员，一旦面对与华为展开竞争的企业，他的强悍就更是达到了无以复加的地步。
2008年8月，中国电信CDMA网络举行了一次招标活动，华为参与投标，和中兴、阿特尔特、朗讯等对手正面交锋。当这两家企业各自亮出了自己的140亿元和70多亿元的报价时，华为的报价却不足7亿元。区区7亿元，在电信行业中是一个不折不扣的“裸奔”价格，由此可见华为对成本的控制能力之强!
华为出价很低，可是因为实力强，更多人仍然看好华为，所以胜利也就是自然而然的了。
为了获胜，即便在重压和经验不足的情况下也要迎难而上，这就是任正非的商场竞技原则。面对媒体的干预和对手的不满，任正非并不在意，大有一种置身事外的悠然。
说任正非“强悍”，仅从他在外界为数不多的几次表现上去判断并不客观，他在公司内展示出的一面才是真正的“强悍”。军人出身的他，军令如山，说一不二，员工的工作一旦出了问题，他有时候会直接“开骂”。他清楚地知道一个企业在初创时期所面对的困难有多大，如果不事必躬亲，做一个甩手掌柜，那么企业必然会走向衰败。因此，他常常直接出手“干预”，甚至连华为旗下的子公司也不放过。
比如，1996年1月，华为旗下一家子公司搬迁到了深圳，并将办公地址选定在市区内南山区的深意工业大厦。任正非是学建筑专业出身，为了让这个大厦的设计更加得体，他每天都会抽出一段时间亲临现场指挥，不但在设计上直接表达自己的想法，甚至在办公楼、厕所、总裁办公室、员工位置等细节上，提出自己的见解，装修人员和公司主管都了解他的暴脾气，所以逐一遵从。
华为人最怕的就是自己的工作出问题，因为一旦发现，便会遭到任正非的“痛骂”。有一天晚上，任正非与一位电信局局长吃饭，两人一直吃到了9点多，想到明天有干部要跟他汇报工作提纲，便不打算回家，当天睡在了公司里。
第二天，任正非看过提纲后，暴跳如雷，他把这几位副总裁的材料全都扔在地上，指着他们质问:“你们都写了些什么玩意儿?”副总们低下头，默然无语。任正非意犹未尽，他光着脚在地上转悠了半个多小时，一直数落着他们。
有批评就有表扬。不过，任正非的表扬也像是在“批评”。有一位财务总监，在华为刚刚进行财务管理改革的时候因业务尚未熟练而遭到任正非的痛贬:“你，一万个顶一个。”后来，随着个人能力逐步增强，任正非开始“表扬”他了，但让他依然难以接受:“你最近长进很大，从‘特别差’变成‘比较差’了。”显然，这样的夸奖太“特别”了。不过任正非也不乏正面夸奖人的例子，如他这样盛赞郑宝用:“郑宝用，一个人能顶一万个。”
任正非的性格太过强悍，被称为“狂人”，或许这种性格不能让所有人都喜欢，但不得不承认，这些看似让人不太痛快的“棱角”造就了他本人非同寻常的人格魅力。而他的“痛骂”和“痛贬”，实则是另一种激励，是他苛刻地对待工作的表现，丝毫不带有侮辱人格的味道。毫不夸张地说，他的强悍，确保了华为能够持续创造耀眼的辉煌。
参考资料：
孙力科《任正非传》浙江人民出版社