本篇文章作者：常金光律师
预测并不一定对，但总要对行业趋势有所判断。以下7条，简繁不一，供批评指正。
1.部分头部优秀律所将继续降薪裁员。
去年有不少报道说红圈所在降薪裁员，这里说的并不局限于红圈所，也不是指所有红圈所，更不特指任何一家律所。不要一听到红圈所裁员就觉得这些律所发展遇到了大问题，它们不再优秀了。其实，不论抗风险能力还是账上现金储备，它们往往是更强的。
就像人们总会听到大厂动辄在裁员，是大厂不如小厂优秀吗？不是。跳出律师行业，以几十年、百年尺度看企业界，该裁员的时候裁员、该扩张的时候扩张，本是企业经营常态。
那为什么反而是一些原本优秀的律所在裁员？三个主要原因。
第一，相比合伙或提成制律所，它们的成本结构对外部更敏感。这些律所的律师成本往往由律所统一核算和承担，收入减少，成本压力直接变大。规模化的提成所，律师原本就是自己的案子自己拿提成，案子少了，自己勒紧裤腰带承受，没什么好抱怨的。其实是自己给自己自动降薪了，谈不上律所给降薪而已。去年收入100万，今年收入50万，自己摸摸口袋说，今年比去年难了，但不会到处宣传说，自己的律所降薪50%。
第二，红圈所的业务结构受当下大环境影响更严重。红圈所多以IPO、股权投融资、涉外或跨境交易等业务为强项，以非诉、2B为特色，这部分业务相比诉讼类、境内传统2C业务受大环境冲击更大，导致律所营收客观上受影响更大。以前经济好的时候，为了避免利冲，维系大的B端客户，甚至会适当的、刻意地压缩诉讼、争议解决部门的规模，控制其在总营收中的占比，当下就不得不做出新的权衡。
第三，像大厂一样，在大环境坏的时候裁员，其实是有人员优化的功能。趁机送走一些绩效不佳的毕业生，有那么点“顺势而为”的意思，当然这不是说所有这个阶段被裁员的都不优秀。从舆论角度，“大家都在裁，不止我一家”也使得舆论压力和风险小一些。待回头形势好转的时候，这些所招聘新人也是最积极的。
这些律所裁员，将给行业带来两个“机会”。
第一，一些希望吸纳人才的精品所迎来接纳优秀所所毕业生的机会。被降薪裁员的往往是有相当实务经验但还没升合伙人的五六年级的律师，他们干活多数是一把好手。缺的是合伙人身份和直面市场（包括律所合作的内部市场）的机会。一些初具规模的精品所，迫切希望引入优秀人才，此时正是好机会。
第二，一些诉讼领域的成熟合伙人，迎来加入优秀品牌所的机会。当下形势非诉为主的红圈所，会适当加大诉讼、争议解决在律所的创收比例，对冲非诉业务所受影响。这就给外部成熟的有客户基础的合伙人敞开了机会，他们的加入带来营收，律所也给他们的业务带来更好的品牌溢价。
2.更多头部律所将缩减常规市场预算但加大数字化相关投入。
缩减常规市场预算，是为了压缩成本，就像个体在大环境不好时谨慎花钱一样。不过，花不花钱不仅取决于手里有多少钱，更取决于对未来能赚多少钱的预期，跟对未来的信心有关。
数字化话题，其他行业比法律行业早几年在谈，法律行业这两年也在谈。但，谈得多，实际投入不多。从去年开始，越来越多开始真金白银投入。为什么要搞数字化？终归是提高律所经营效率。坦白说，以前即使发展更好的律所，也主要不是靠数字化。那为啥现在要更重视呢？一是竞争形势使然。二是人们对当下大模型技术有更多期待。
这波以ChatGPT为代表的生成式人工智能，将对律师行业带来怎样的影响，还在快速发展当中。聪明的管理者自然关注最活跃的变量。钱花在哪里，真正的关注在哪里。因此会加大这方面投入。
那么律所管理者应该如何对待这波人工智能的进展呢？
前不久傅盛和周鸿祎对谈，傅盛说，大模型这波浪潮，既不能不跟，又不能太冒进。我赞同他的观点，不跟肯定不对，因为基本上大模型已经是公认的实质变革，各行各业都要看看怎么借助这波技术创新。而且较多观点认为，法律行业是受影响更明显（如果不是最明显的话）的行业。
但过于冒进的话，又容易摔跟头，不划算。管理者得看准趋势，适度投入，摸着石头向前，别错过趋势，也别摔大跟头。这个平衡和尺度要把握好。
当然最重要是认知要跟上。
以我的了解来看，大模型虽然是当下热点，但杀手级的应用场景在哪里，其实还不明确（ChatGPT本身或许算唯一一个，可惜国内也没办法正经用）。前几天腾讯内部开年会，马化腾的判断是，短期一两年内不会有纯原生的大用户量的应用，大模型应该还是要结合到已有的产品里面提升效率。一众大厂一拥而上搞大模型时，腾讯是克制而低调的那个。小马哥的判断应该是务实的。
跟OpenAI关系最亲密的微软，重点也是在Office乃至Windows操作系统场景去应用大模型技术。
而OpenAI自己，忙着发布GPTs，说白了，也是希望把大模型能力释放给大家，让大家自己找场景。现在是两头都很热，但也还没出现杀手级应用。OpenAI最新的动作是在ChatGPT中加入了@功能，来无缝调取其他应用，很有想象力，实际效果待观察。国内钉钉、智谱亦步亦趋，支持大家都来搞智能体（agent），目前也还没很厉害的东西出现。
回到律师行业，我把律所数字化分为三个大的场景，分别是：管理、作业和获客。传统的数字化手段，基本都在管理上起作用，且是最基本的案件流程、行政支持和财务支撑性的管理事项上。这波大模型的技术，真正有想象力的是影响作业和获客。尤其是作业，如果一个律所能借用这个技术五倍、十倍地提升作业品质和效率，那就相当于原本一个律师抵五个、十个律师，甚至更高，那当然是令人期待的。
很多人内心也因此焦虑不已。但想想看，如果大模型那么厉害且将成为基础设施（就像电力），那不同的律所之间比的是什么？比的正是除了大模型技术之外，你自己原本有什么。律所能有什么？更优秀的律师以及所积累下来的案例、客户和各种相关数据。限于律所体制，现在这些信息都还杂乱无章地存在着，还有很多工作要做，也的确是时候开始做了。
我的预计是，大概一年左右，法律科技公司有望先做出好工具，解决特定局部场景问题；大概三年左右，会有律所在外部供应商的帮助下，真正把大模型转化成实在的生产力。
上周二在上海市司法局举办的法律科技产品大赛启动活动上，主持人卫新主任开玩笑地说，发现很多律所都开始重视数字化了，而这些律所对外宣布的第一件事，是采购了法天使。其实这是有道理的，因为法天使合同库原本就是支持律师作业的。它的位置在下图右下角，绿色区域代表与法天使相关：
就在今天，看到业内发布了全国首个《律师事务所数字化服务管理规范》团体标准，可见这事正成为行业关注。律所数字化是个系统工程，法天使是其中一小部分，好在是快速见效的那部分。
3.规模化将继续，更多律所考虑合并。
规模化这几年在行业讨论得够多了。以至于很多律所主任一谈到规模化，都要认真在前面加上“高质量”或“适度”的修饰词，生怕被贴上盲目规模化的标签。但不管怎样，律所要发展，先得搞到一定规模，其实是大家心里认同的。
这其中有不同情况。一种是全国规模所，处于一种逆水行舟不进则退的危机感中，不敢停下规模化的脚步，因为慢一两年，规模排名就掉几位。保持在前十、前二十、哪怕前一百，是这些律所的基本诉求。第二种是一些地方大所，前几年还没来及大展手脚，希望成为全国规模所，那就得继续搞大规模。第三种是精品规模所，也意识到不具备一定规模未来竞争力会削弱，会希望至少在一线城市建立分所。
我个人觉得，恐怕有一半以上的头部律所主任，实际上还是把规模化当做首要任务的。现在的难题是，传统的粗暴的规模化手段没那么有效了，有质量的规模化对律所有更高的要求。
另一方面，那些不太有能力自主搞规模的律所，大环境承压，竞争激烈，则更有意愿选择“打不过就加入”，因此律所合并会更多发生。
如何搞好规模化呢？好的办公环境，好的分配制度、行政支撑，这些将成为基本项，没这些不行，有这些不够。重点是律所的运营能力，乃至对律所商业模式的重新思考和创新，然后找到一个抓手切入，做出特色来。最终是能够有效地面向同行市场发出信号，影响青年律师和合伙人这两类人。好消息是，面向这几十万人发出声音的难度，其实没那么大。举例而言，单法天使“合同相对论”或者“专业小会”系列直播，就能有效触达不少法律人，况且业内还有多家好的第三方平台。用好这些平台，是办法之一。
4.国际化拓展将是更多律所的选择。
中国律所的国际化，早期还是以红圈所或传统规模大所的欧美市场探索为主。到今天为止，可能算不上特别成功，也都还在继续尝试。今天的国际化拓展，基于两个推动，一个是国内规模化的内卷，有的律所国内十几个、几十个乃至上百个分所已经建成，总不能真把分所开到村里去，目光自然就得向海外看。第二个推动是，客户在出海。因为客户也在国内卷不动了，要跑去国外。为了更好服务客户出海，律所自然也就要出海。客户在哪里，律所就要出现在哪里。
出海的难处比国内开分所肯定大。对人才要求也更高，对路径和策略要求也高。不同区域的政策文化需求又不同。先去欧美，还是先去东南亚、非洲，先去香港还是新加坡，直投建设还是合作，随缘设点慢慢来，还是自上而下强势布局……要考虑的事情不少。我看到有些律所主任专门跑去国外花一两个月考察，回来的结论是确实难。
但不管怎样，过去一两年，明显看到不少大所已经吹起了国际化拓展的号角，向外探索的脚步不会停，还会加速。
5.更重视管理运营人员，高薪招聘和内部培养结合。
对于律所的管理，一直有个问题：到底是业务优则兼管理，还是聘请专职或全职的管理者。两种做法各有好处。业务好的做管理天然有“合法性”，懂业务也懂行业（但其实未必擅长管理）；专职或全职的管理者也有好处，能投放的精力更多，也避免职务之便为自己揽业务。大型复杂律所事务繁多，边做业务边管理的模式势必面临更多挑战。
可能的方向是，管委会作为重大事项的决策机构，还是资深的合伙人律师担任，但要聘请全职或专职的运营管理人员，下面带运营团队，来落实律所各个方面的事务的推进。已经有越来越多律所愿意百万年薪来招募运营管理者。未来会更多。
我对未来律所的发展有个一句话的看法，什么样的律所更有发展潜力？那些具备一定规模、拥有组织层面一体化运营能力并注重律所数字化的律所。组织层面的一体化运营能力靠两件事：第一是律所层面有一定体量可支配的资金。那些规模虽然大，但强调大比例分成、每年分光的律所，这方面肯定是弱的；第二是得有运营人才。这个人才能取得管委会层面的信任，获得授权（比如十万八万的钱花起来基本能说了算），然后有计划有节奏地推动律所运营。
未来律所竞争的关键之一，可能就是这家律所有没有一两个这样的人稳定地存在。也会在行业里渐渐出现这么一个阶层，我已经发现了一些，甚至尝试把他们组织到一起交流了一两次。总的来看，律所对这样的人才是很稀缺的，这个人群未来大有可为。
6.更多律所和律师会涌向视频和直播。
当下互联网竞争的主战场已经转移到短视频和直播上，抖音的攻势最猛，2022年马化腾在腾讯内部严厉地讲话说，短视频会侵蚀掉长视频与游戏等产品的时间，视频号是全公司的希望。要知道游戏可是腾讯的命根子，在微视失败之后，视频号确实承担起了全村唯一的希望的重担。两年过去了，视频号算是稳住了局面，在短视频和直播中抢到了一些位置。然而，也就这么几年，抖音和拼多多，先后超越了腾讯和阿里这波前浪。
律师行业，早在两三年前，大家也都在观望短视频和直播，也有这方面的探讨。但总的来说，还是观望居多，下水的不多。一位优秀的律所市场负责人说，早些年请资深合伙人“直播”是请不到的，得委婉地说“开线上研讨会”才行。好在疫情倒是一定程度上助推了大家的上线。
我对此有更直观地感受。很多看“合同相对论”的朋友说，在看这个直播之前，一提到直播就觉得是那种咋咋呼呼卖货的，后来才知道还可以这样。要知道，第一期合同相对论直播是2021年8月15日，已经是两三年前的事了。
现在，已经有了一些千万量级粉丝的律师活跃在不同平台。除了抖音，也有了视频号、小红书乃至B站多个平台选择。是否要做视频和直播，恐怕将不再是个问题，问题是去哪儿做，怎么做。
目前有人在这方面尝到了甜头。一是做C端业务的个体律师，获得了不少案源线索或个人影响力；二是一些偏C端业务的律所。有人称之为网推所。这个词可能多少带了点贬义，导致人们产生不必要的偏见，回头另说。
首先要考虑的是，一定不是每个律所都能搞出千万粉丝的大号来，但不是说搞不出这种级别的大号就不做。电商讲究人货场，法律服务是货，提供服务的是人，也还得讲究场。场当下最大的变化可不就是直播和视频吗。所以不管基于理性分析还是竞争压力，2024年一定是更多律所和律师会涌向视频和直播。视频不局限于短视频，也不排除中长视频。
其次要思考的是，未必只有婚姻家事、劳动争议、刑事案件这些C端的业务才需要做视频和直播，视频和直播可能重塑很多事情。甚至整个法律服务行业的形态——想想抖音电商之于京东和淘宝。
还要考虑的是，视频和直播也未必直接用于获客，更可能是品牌塑造方式，市场运营的方式，这里面可做的事情可就多了。
上周去上海，跟一位大型民营上市公司的总法律顾问吃饭聊天。谈到去年起公司组建了百来人的直播团队，听他说背后的考量，有不少启发。结论是，作为传统的企业，也已经在组建专门的独立团队来做直播；同为传统的行业律师事务所，没道理对此视而不见。
对了，前两周还发生了一个新闻。一帮传统优秀企业家，受俞敏洪邀请去拜访了董宇辉，向董宇辉学习直播。
7.继续加大对合规和风控的重视。
2023年，是我认为的过去十年中，律师行业八卦和事故最多的一年。随着监管的趋严，竞争加剧，律所规模加大，合规和风控成为重点。巨额罚款没有太多律所愿意承受，另一方面，人多之后按照概率出事的风险也必然放大，对律所风控的要求也更高。风险不仅指业务层面，也指个别个体行为导致的舆论层面。
没有任何一个时代像今天一样，一个事件经由网络可以如此迅速地瞬间放大，律师尽管已经有70多万，但放在十几亿人中还是个特别的职业群体，律师身份标签之下的行为带有特别的传播属性。而律师行业不同于普通的商业，它带有社会治理语境下的特殊身份。
未来对律师行业方方面面的监管，应该会更加严格，每个人脑袋里也应该主动拉紧一根弦。
律所如何加强合规与风控？对此我没啥经验，好在大部分律所管理者应该比较有经验。要考虑的是如何从宣讲说教转化为制度、分工和流程，乃至自动化工具。提升竞争力的同时更加做好风控。
以上，是对未来一年律师行业发展趋势的一些预测。
对2024年律师行业发展，
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