本文摘选自《组织制胜：AI时代的利润增长引擎》，作者[美]克劳迪·朱尔斯，人民邮电出版社授权发布，
组织话题很重要 —— 这不仅关系到组织的财务结果，还关系到如何为组织、员工以及整个社会创造价值。在过去的几十年中，高效能组织的七大先决条件之一，战略方向，只为一个使命而存在：为股东创造最大价值。但在数字时代，这个使命不再适合。为什么呢？因为植根于更深层次的社会意义的战略，才能最终实现组织的高速成长并增强组织韧性。今天，成功的组织所创造的战略都已将使命置于短期利润之上，为股东、客户、社区、环境和员工创造长期价值。
2020 年夏天，乔治 · 弗洛伊德（George Floyd）在被拘捕时死亡，全美各地爆发了抗议活动，紧接着世界各地也纷纷组织抗议活动。弗洛伊德绝不是第一个被警察杀害的手无寸铁的非洲裔美国人，但这次不同的是，现场拍摄的视频迅速传播到世界各地，点燃了全球的抗议活动 —— 这在前数字时代是不可想象的。同样引人注目的是，公众讨论的话题迅速延伸，对美国种族平等和警察制度改革的再次呼吁变成了社会对各地企业的挑战。
几乎在一夜之间，那些长期在“ 多元化培训 ”方面犹豫不决的公司突然被迫改变其现有的人才和组织实践方式，在某些方面甚至进行了彻底转变。例如，零售商丝芙兰（Sephora）公布了全新的客户服务制度，旨在减少商店里的种族歧视现象，并且丝芙兰和乌尔塔美妆（Ulta Beauty）都大大增加了非洲美妆品牌的货架空间。与此同时，奈飞（Netflix）将其组织中的非洲裔员工数量增加了一倍。丝芙兰和谷歌的“ 油管 ”（YouTube）都履行了它们的诺言，更多地推介非洲裔艺术家及其节目，而且它们也都承诺为非洲裔社区的经济发展和种族平等倡议项目提供 1 亿美元。
当然，组织的健康实践一直很重要，但今天，万物数字化使得组织健康对企业的生存至关重要。通过优先考虑组织健康，企业可以找到它们所需的工具来解释和应对发酵速度不同的事件和不可预测性。社交媒体的传播力和传播速度使弗洛伊德的视频迅速传播，该视频也成了凶手被定罪的关键证据。这只是近年来科技和网络发展速度对事件产生影响的例子之一。且看以下市场变化。
• 越来越多的组织正在效仿微软和第一能源（First Energy）等公司的做法， 将 CEO 的薪酬比例与实现多元化目标挂钩。
• 营收增长的动力越来越多地来自公司如何利用数据和分析手段来塑造它们的运营模式，或指导公司的战略规划、资源分配和决策过程。
• 消费者在速度、服务和成本方面的期望不断变化，正在推动企业重塑运营模式，以获得卓越的运营表现。
• 根据人力资本管理联盟（Human Capital Management Coalition）的请愿书和投资者咨询委员会（Investor Advisory Committee）在 2019 年的建议，美国证券交易委员会（Securities and Exchsnge Commission ，SEC）正在向企业施压，要求其披露人力资本计划的信息，以实现信息披露的现代化。
• 围绕气候政策、种族平等、枪支销售和枪支行业金融服务，以及向警队出售面部识别产品（特别是关于这些产品对有色人种的潜在歧视 ）等问题，员工的倡导和利益相关方的活动都有所增加。这种行动主义已经促使监管机构和投资者在几个方面采取行动，比如，关于警察随身摄像头使用一致性的立法。
• 围绕着企业对组织议题与 ESG 标准的探索，以及它们将这些标准纳入主流商业和投资实践的做法，投资者的影响力正在不断增强。
另外，不仅是数字化和 AI 优先的公司对组织话题给予了更多关注，对 “ 传统经济 ”中的公司和投资者来说，组织话题也变得越来越重要。纵观历史，公司对人的关注是有限的，但 AI 优先的公司和它们的投资者开始明白，组织健康是企业愿景能落地的秘诀。正如斯坦福大学教授、作家杰弗瑞 · 普费弗 （Jeffrey Pfeffer）所写的那样，企业的成功“ 来自成功地执行战略，而不仅仅是拥有战略 ”。执行的效果在很大程度上取决于企业本身的改善。
如今，全世界的企业开始从疫情造成的破坏中恢复，但企业同时还要应对社会、环境和金融市场上持续的不确定性。那些能够生存下来并发展壮大的企业将是那些有意夯实组织健康基础的企业。从这个意义上来说，我们可以将组织健康与整体健康领域进行类比。与西方医学不同的是，整体健康的一个核心原则是，人不是其器官的简单加总，它复杂得多。该观点认为，治疗人的疾病需要对思维、身体和精神有全面的认识，因此应该着重了解疾病出现的根本原因，而不是简单地消除症状。同样，一个公司的总体大于部分之和，而解决组织的问题需要考虑组织的所有组成部分。
请注意，组织健康的七个要素并不是在企业成长、成熟的所有阶段，或在整个交易的生命周期中都是同等重要的。这就是为什么上市公司和私营企业的领导者需要不断修炼他们的能力，识别和管理特定阶段的主要问题。例如，在一个初创企业中，制定能被充分理解的愿景和目标最为重要，这能指导公司的战略和关键决策。在一个成熟的、已经上市的公司中，重点是优化公司的结构、工作架构和职业路径，以此支持产品市场的扩张、布局新的增长点。
然而，无论你的企业处于什么发展阶段，其战略方向（组织健康七个要素中的第一个 ）始终是成功的核心。在本章中，我们将详细探讨战略方向，以及为何识别底层使命是战略的关键，从而利用大数据和 AI 的力量使组织和社会受益。
寻求使命：比以往任何时候都重要
成功的商业战略的特点是什么？当然是它需要阐述明确的长期愿景和使命。商业战略的制定者应该考虑到外部环境和市场条件，并利用现有的资产和能力，或者一个清晰的计划来发展或实现它。但是，在当下竞争激烈、增长迅速的市场中，公司的战略受到了商业环境变化的挑战。简言之，不断变化的宏观环境因素缩短了许多战略的保质期。应对这种挑战需要一系列战略级的“微观战役 ”和分散的、暂时的举措，这些行动能迅速将战略选择付诸实践，并扩大成果，同时尽快解决冲突，与客户同行。
尽管商业环境的变化时常迫使公司迅速重新思考特定的商业战略，即为了抓住增长机会采取一系列行动，但公司的战略方向或其雄心壮志的表达，包括取舍、风险管理、优先级和主要精力，是不太容易受到干扰的。理想情况是，明确的战略方向会提供架构以帮助组织渡过危机。
这就是使命的作用。底层使命是一个组织在设定其战略方向时首要考虑的，也可以说是最重要的东西。使命与第一原则、愿景，都需要得到董事会成员、创始人和公司其他领导者的一致认可。让我们依次定义这三个要素。
使命
这是一个公司存在的理由，指导着公司的各级行为、商业模式和关键的投资决策，以及利用运营模式来执行这些决策的做法。关于使命的一个例子是西维斯健康公司（CVS Health）的使命 ——“ 帮助人们走上更健康的道路 ”。
第一原则
价值创造的驱动力将帮助公司发展并明确其价值主张，使其区别于竞争对手。例如，总部位于中国青岛的海尔集团，从传统的制造模式转变为客户关系管理模式，专注于给客户提供他们最想要的东西。该公司发明了一种方法 ——“ 共赢增值表 ”（Win-Win Value Added Approach ，WWVA），帮助其落地第一原则，即“ 以用户为中心，由连接其他公司产品和服务的全新、开放的物联网（ IoT ）生态系统驱动 ”。
愿景
这是设想的未来和目标，以及公司在追求这些目标的过程中所要取得的关键结果。例如，当西维斯健康公司将自己重新塑造为一家健康服务公司时，它决定停止销售香烟。这个大胆的愿景和行动最开始使公司损失了 20 亿美元的收入。
我们用谷歌的例子来说明组织如何通过传达使命、第一原则和愿景，来厘清战略方向。谷歌从一个 1998 年在车库中创业的公司发展成为一个大型的、复杂的组织，一直致力于践行其著名的座右铭 ——“ 不作恶 ”。该公司坚实的第一原则被称为三个“ 尊重 ”（尊重用户、尊重机会和尊重彼此 ），这些话从一开始就被刻在员工心中，我早年作为“Noogler”（谷歌新员工 ）时，也同样将这些话刻在心中。
谷歌联合创始人拉里 · 佩奇（Larry Page）在一篇博文中说，从历史上看，该组织“ 一直认为，随着时间的推移，公司会习惯于做相同的事情，只是进行渐进式的改变。但在这个由颠覆性创新驱动突破式增长的科技行业，你想要保持领先，就不能让自己太舒服 ”。因此，当谷歌的现有结构开始限制其扩张时，它改组成了一个控股公司，即字母表公司（Alphabet）。这使得谷歌及其投资的其他企业都能够自主增长，以便字母表公司能够满足利益相关方的期望，甚至超越竞争对手。
然而，这一变化并没有减轻谷歌自身在投资组合中保持增长和盈利的责任。因此，谷歌开始了从移动优先到 AI 优先的大转折，这不仅标志着公司历史上的一个重要拐点，也标志着整个科技行业的一个重要拐点。
我相信使命是设定战略方向的三个要素中最重要的，这也是我在本章剩余部分要阐述的重点。
AI时代有使命感的战略方向
为什么使命如此重要？答案还是要回到当今公司的需求 —— 它们需要展现清晰的目标并快速行动。在当前的数字时代，AI 将很快成为一种默认的应用，科技公司和投资者必须积极主动地相互理解组织健康的关键条件，比如有使命感的战略方向。这就是绪论中所描述的三个基石（组织健康、数字技术/ AI 和投资者的心智模式 ）结合在一起的起点。动态、快速、灵活的投资决策将取决于这种相互理解和优先次序的确定。
近乎实时的反应能力已经成为新的竞争优势，但组织的反应速度受制于其员工的意愿。因此，快速反应的第一个基本要素是要抓住组织中各级员工的心。这就需要大家对一个有意义的使命达成共识。使命为组织提供了战略方向，也提供了员工关心的东西。它定义了击败竞争对手的正确行为和举措，使人们能够自主决策，从而将公司的战略意义直接展现在客户面前。
当今非常具有使命感的组织—— 西维斯健康公司、谷歌和巴塔哥尼亚（Patagonia）等，将使命置于其战略方向的核心，使命作为领航的北极星来指导团队应对竞争。换句话说，使命已经超越了文化，是实现最高管理层的愿景和商业目标的长期路线图。
但是，究竟什么是使命？它是一个组织渴望的、以人为本的存在理由。根据这个定义，一个公司的使命是为许多利益相关方服务的，它包括股东和所有者，也包括员工、客户、环境和社会。
使命曾被视为一个相当“ 软 ”的企业议题，其价值并没有被高层管理者充分理解，但现在它正成为组织生活的核心信条。不同级别的领导者通过锚定这一概念来指导他们在应对新情况和意外事件时做出决定，这让使命成为企业在应对当今颠覆性商业环境挑战时不可忽视的焦点。这就是为什么全世界的管理团队都意识到，现在是时候迎接使命的回归，使其成为打造高效能组织的核心。
请看下面这条报道：“ 头部上市公司的 CEO 说，股东价值不再是一切。”2019 年 8 月 19 日，商业圆桌会议（Business Roundtable，BRT ）的近 190 名 企业 CEO 停下脚步，反思和重新评估已经清晰的东西：除了他们日常考虑的财务回报，公司还必须关注员工、社区、供应商，尤其是客户，并向他们做出新的承诺。换句话说，这些总市值超过 13 万亿美元的头部上市公司的 CEO 们集体宣布了对更广泛的利益相关方群体的承诺。BRT 声明表达了一个具有前瞻性的观点，重新定义了公司使命：不仅要促进股东的利益，而且要同等地考 虑员工、客户、供应商和环境的利益。这一使命将 ESG 标准以及它背后秉持 的“ 所有参与者都要公平和有道德地参与竞争 ”的立场放在了首位。对在当今市场竞争中角逐的大多数企业来说，这一声明反映了企业行为准则在管理层面的重新定位，而且许多公司已经开始遵守和应用它。
随着使命越来越受到企业高层管理者的关注，现在企业在由使命驱动的活动和倡议上花费大量时间、资源和资金也就不足为奇了。这些企业将它们的精力聚焦在使命上是明智的，毕竟，它们的大部分客户和自己的员工也都在这样做。当今劳动力中的绝大部分是千禧一代，他们创造了高达 1 万亿美元的消费市场。在过去 10 年中，他们直言不讳地表达了对自己花钱的场所、消费的产品以及工作的公司抱有越来越高的期望。
具体来说，这个群体有时被称为“ 使命驱动的一代 ” ，他们会期望工作本身有其底层使命，而不仅仅是拿工资或回报股东；他们还会期望公司对社会和环境产生有意义的影响。《快公司》（Fast Company）的一项调查发现，将近 40% 的千禧一代选择某份工作的原因是该公司使命的一部分是关注环境可持续发展和参与行动，而选择这一原因的 X 世代的受访者只占不到 25%，婴儿潮一代的受访者只有 17% 。
难怪那些有指导性使命的公司会如此受欢迎。在今天这个充满不确定性和颠覆性的商业环境中，使命是组织内不同层面的人的锚。无论人们的工作内容是什么，他们都会本能地寻求底层使命所提供的价值立足点。更重要的是，当你走进一个以使命为导向的组织时，你就会感受到它的不同。以使命为导向体现在组织的氛围中，也体现在员工的行为方式中。人们会尽情地投入他们每天所做的事情，不会动不动就辞职或只是应付了事。他们非常清楚公司的战略方向，并且相信它，能积极地将这种高维度的雄心壮志体现在他们所做的工作中和工作方式上。他们会欣赏公司广泛的社会影响力，还会因自己的工作是在为公司的使命增加价值而感到自豪。
对组织本身来说，使命驱动型组织所具备的战略清晰性会在实际业务中得到回报：显而易见的是，股东总回报（total return to shareholders ，TRS）有更好的表现、更高的 ESG 得分，以及更多的市场份额。例如，哈佛商学院的一项研究展示了明确的使命感对激励团队合作取得成功的重要性。这项研究发现，明确的使命感可以使资产回报率（return on assets，ROA）每年增加3.89% 。虽然有些人可能认为这种对使命的强调太过夸张，但有证据表明并非如此：以使命为导向的公司在股票市场上的回报比标准普尔 500 指数公司的回报高出 400% 。
例如，一家领先的投资银行用组织网络分析（Organizational Network Analysis）确定了该银行 600 名领导者为使命的灌输者，然后针对他们展开调研：“ 你与你们中的谁互动后对工作有了更明确的使命感？ ”结果显示，在头部（前 25%）的领导者中，平均每人为近 16 人带来了使命感；相比之下，最 后 25% 的领导者平均每人为不到 1 人创造了使命感。同时，处于前 25% 的领导者还能吸引更多的员工为他们工作，员工流失率更低，团队也有更好的绩效表现。没有一家公司不会被明确且令人信服的底层使命所影响。简言之，明确的使命能带来直接的回报。
以善取胜的公司
许多行业的事例都表明，使命比利润更加重要。例如，在零售业，美国户外品牌安伊艾（REI）前 CEO 杰里 · 斯特里茨克（Jerry Stritzke）曾说：“ 使命是我们在安伊艾做一切事情的源动力。我们相信户外生活就是美好生活，这一信念支撑着一切。这是我们的北极星。”安伊艾在黑色星期五闭门谢客，鼓励顾客和员工参加“ 选择外出日 ”活动。与过去不同的是，如今只有 7% 的世界 500 强企业的 CEO 认为他们的公司应该“ 聚焦盈利，不能被社会意义分散注意力 ”。
同时，机构投资者对使命的态度也更加坚定，这不仅是为了降低风险，也是为了向股东和利益相关方（包括员工、供应商和客户 ）阐明其道德价值主张。例如，美国银行会给员工放带薪假，鼓励他们去做志愿者和参与投票。通过采取这种立场，机构投资者可以在公司应对气候变化等环境挑战或经济包容性等社会问题时，负责任地进行投资。
充满使命的战略方向在诸多方面对公司和高层管理团队都能产生积极的影响。当高管围绕着一个具有价值的方向进行调整时，组织就向变革迈出了有力的一步。这样做可以加速内部倡议、设定有效的方向，同时还能避免对非战略活动的冗余投资。对投资者来说，使命可以指导决策，包括那些战略性的下注和投资选择。以金融服务业为例，该行业必须应对激烈的竞争和达成预期业绩。世界知名机构投资者贝莱德（Black Rock）的 CEO 拉里 · 芬克（Larry Fink）说得很简单：“ 如果没有使命感，任何公司，无论上市的还是非上市的，都无法充分发挥其潜力。”在 2018 年的一封内部信中，芬克鼓励公司员工“ 不仅要实现财务业绩，还要展示公司如何对社会做出积极贡献 ”。例如，通过组织社会影响挑战赛（Social Impact Challenge）， 贝莱德开展了一项技能型编程马拉松活动，在活动中员工会帮助当地非营利机构应对组织挑战。
我们再来看联合汽车金融公司（Ally Financial Inc. ）的例子。在 2008 年全球经济危机的顶峰时期，该公司从其母公司中分拆出来，成功地将自己重新打造为一家网上银行。经历了那一代人中最严重的经济衰退，联合汽车金融公司的分拆使其有机会重塑品牌和使命感。这种使命感根植于其品牌名称 —— 不懈地成为客户的盟友，并从一个最基本问题开始诠释其商业主张：客户究竟讨厌银行什么？正如联合汽车金融公司首席营销官（CMO）安德烈娅 · 布里默（Andrea Brimmer）所说，“ 世界不需要另一家新的银行，但它肯定需要一家更好的银行。”
像斯特里茨克、芬克、布里默和联合汽车金融公司 CEO 杰弗里 · 布朗（Jeffrey Brown）这样的领导者不仅以身作则，展现了领导者对履行承诺的勇气和信念，而且他们从根本上相信，作为世界公民，他们有责任做正确的事情。这些领导者将他们的战略方向锚定在深刻的使命感上，他们会同时评估自己业务的发展轨迹和市场表现，从而超越他们的竞争对手。
所有这一切都意味着，组织必须加快步伐，证明它们对 ESG 问题的关注不是做表面样子。鉴于社会的期望和人口可持续发展的趋势，管理者需要更加努力地推动使命（如 ESG 标准 ），将其纳入他们所做的一切，并证明专注于这些议题所带来的经济价值。
将使命作为团结人心的战斗口号，并让人铭记于心的一家公司是联合利华 （Unilever）。在 2008 年的全球经济危机中，虽然公司面临着前所未有的竞争压力，但它们加倍努力地实施一系列战略举措，将其领导者的个人使命与眼前不断变化的商业问题相结合。联合利华的做法是将难懂的“ 使命 ”概念注入商业模式，创新性地使其成为商业模式的一个永久特征。它也作为成功案例为其他公司提供了经验。
联合利华的使命蓝图
2009 年，在由波动性、不确定性和复杂性构成的快速消费品市场中，保罗 · 波尔曼（Paul Polman）接任联合利华的 CEO。联合利华是总部设在英国的英荷跨国消费品公司，作为世界领先的日用消费品供应商之一，联合利华的产品包括冰淇淋品牌本杰瑞（Ben & Jerry’s ）、好乐门食品（Hellmann’s ）、立顿（Lipton）、多芬（Dove ）和凡士林（Vaseline）等知名品牌。该公司在190 多个国家和地区销售产品，每天有 20 亿消费者使用其产品。
尽管联合利华取得过成功，但波尔曼很快发现自己要与当时在改变快速消费品市场的力量作斗争：消费者人口结构和生活方式的变化、健康和保健问题、零售商合并和扩张中减少的货架空间、非食品最小存货单位（SKU）对食品 SKU 的替代、促销压力和成本上升。在世界各发达国家市场，公司在消费者信心下降、高通胀和低 GDP 增长的困境中挣扎。同时，在新兴国家市场，联合利华面临着增速放缓，竞争加剧，以及一系列自然灾害和地缘政治的干扰。然而，如果要满足客户需求并应对前所未有的利润率限制，公司仍然需要看到销量和市场份额的增长、持续的利润率改善，以及强劲的现金流。
两个关键趋势正在冲击该公司的业务：经济力量向亚洲（尤其是东南亚 ）和拉丁美洲等地区转移；由于数字技术和社交媒体的出现，权力普遍向消费者转移。在不断变化的市场环境下，波尔曼需要应对增长压力，推动企业转型。尽管利润、销售额、现金流和市场份额等长期目标仍然重要，但在这个快速变化的市场中，波尔曼需要采用不同于传统的战略来应对挑战。过去，联合利华曾通过收购和优化生产制造流程、在统一的战略下调整组织、利用全球的规模化优势和简化运营，以及发展消费者细分市场等行动来转变业务。但是，如果波尔曼要把公司的竞争力提高到一个新的水平，他和他的团队知道，他们必须有胆识和魄力，以使命为导向，以使命为根基，制定有雄心、有抱负的目标。
>> 一个全新的战略
在波尔曼的领导下，联合利华的高层团队为公司制订了一个以使命为导向的全新计划。该计划被称为联合利华的“ 指南针战略 ”（Compass Strategy），旨在将公司的收入规模扩大一倍，同时大幅减少生产活动对环境的影响，增加对社会福利的贡献。联合利华“ 指南针战略 ”的核心是联合利华可持续生活计划（Unilever Sustainable Living Plan，USLP），该计划旨在帮助 10 亿人改善健康状况，将公司产品的碳足迹减少一半，并提高其价值链中所有人的生活水平。这意味着，例如，从可持续来源采购农业原材料。这一雄心壮志要求在使命和社会影响与商业结果之间建立明确的联系，并采取新的方法使公司领导者 和其他员工参与其中。具体来说，新战略的目标是在四个关键领域创造、获取和交付价值。
• 确保其品牌开发出高品质的产品，并以接触更多的消费者为目标。
• 鉴于消费者人口特征和购买行为的变化，利用其在全球的规模和地方性知识，满足所有市场的所有消费者的需求。
• 通过精良、简单和敏捷的营运模式提升反应速度。
• 吸引、发展和留住人才，特别是新兴市场的人才。
为了达成联合利华的新目标和推动“ 指南针战略 ”，波尔曼在公司运作（即如何赚钱 ）和组织运作（即其运营模式和文化 ）的各个方面都做出了对可持续发展的承诺，以发挥规模优势。同时，他必须先澄清公司的价值观，如诚信和尊重。
波尔曼并没有让这些价值观成为空谈。他采取了一些行动来确保这些价值观、使命和战略被嵌入公司的文化和运营（请参阅后面的专栏“ 从使命到影响力：联合利华商业模式创新的方法 ”）。为了确保成功，每个领导者都定义了个人层面的使命，并将其与联合利华的组织使命结合在一起，从而明确规定了业绩要求和权责划分。为了达成这一目标，波尔曼开始了一项举措，即先向他所带领的高管团队阐明了期望，然后向整个公司的前 100 名高管阐明这些期望，接着是前 500 名高管。
波尔曼还向这些领导者提出挑战，要求他们识别在落地新业务（将商业模式创新付诸行动 ）时可能面临的关键风险点，同时调整绩效管理系统，奖励领导新业务取得成果的人员。他还利用“ 指南针战略 ”的愿景和新制定的EID 政策，在增长曲线出现之前吸引、聘用员工，从而解决公司在新兴市场面临的劳动力挑战。虽然大部分员工都赞同联合利华使命导向的战略安排，但也不是没有反对者，特别是对联合利华可持续生活计划，一些怀疑者认为它是无法实现的。因此，一些高管自愿离开公司去其他地方发展，其他那些坚持过时的假设和心智模式的人被要求离开公司。
从使命到影响力：
联合利华商业模式创新的方法
联合利华 CEO 波尔曼是使命驱动型领导力的热心倡导者，他推出了“UL2020 ”项目， 旨在培养能够适应快速变化世界的领导者。他所强调的使命是基于比尔 · 乔治（ Bill George，前美敦力公司 CEO 和哈佛商学院教授 ）提出的假设，即真正的领导者是具有良好的自我理解和对追随者高度重视的人，在整个职业生涯中表现得更加灵活、有韧性、乐于学习和成长的人。换句话说，这些领导者将非常适合这个需要不断创新和变化的世界，以应对联合利华最大的挑战，比如在完成增长的同时，减少对环境的影响，解决社会问题和经济不平等的问题。
UL2020 项目在从一个领导力发展项目演变成一个商业模式创新的过程中，也培养了领导者。该项目会招募经理人组成五人小组，直面巨大的商业挑战。应对这些挑战不仅有可能产生突破性的结果，而且也会让参与者学习自己作为领导者所需的新知识。他们必须思考：“ 我如何确保公司可以使世界变得更好？我怎样才能让我追求的使命和我团队伙伴的使命相结合，以实现业务增长并应对紧迫的社会问题和生态问题？”
一路走来，参与 UL2020 的“ 使命 — 影响力 ”倡议的领导者们习得了系统动力学、复原力和正念训练等工具，这些工具帮助他们在承担风险和从失败中恢复时得心应手。他们还采用了设计思维和数字战略，从颠覆中学习并击败竞争对手。在此过程中，他们解决了各种各样的问题，比如，促进新兴市场数百万小微企业主成长，创建基于城市的营销和分销新模式，以及应对水资源短缺等。一组内外部高管和领导力顾问组成的评审小组，会从两个方面对他们的成果进行评价：突破性思维和领导力开发。他们的队友会被邀请作为彼此的教练、拉拉队和批评者。
大约 5 年过去了，联合利华的收获是巨大的。公司获得了超过数亿美元的新增收入，还至少发现了一个可能拥有“ 10 亿美元 ” 市场规模的产品。越南和印度尼西亚的农村居民现在也可以用上他们负担得起的净水器了。同样重要的是，参与者、他们的主管和直接上级都证实了这些领导者在行为和态度上出现了持久的变化。正如一位领导者所说：“ 作为一个领导者， 我对自己的了解更深刻了 …… 也更清楚感召团队所必须具备的 …… 这比我 20 年来反复琢磨数字学到的更多。”
最终，联合利华培养出了一批具有创业精神的、使命驱动的领导者。参与 UL2020 项目的领导者会继续积极主动地寻找机会，解决有可能影响利润创造的关键问题，提高自己的技能水平，并为担任高级领导职务做好准备。
>> 对业绩和价值的全新关注
最终，波尔曼的努力得到了回报。在波尔曼担任 CEO 期间，联合利华在营收和利润上的表现都超过了其行业内的竞争对手，并为股东带来了高达290% 的惊人回报。简言之，波尔曼对使命的关注不仅带来了更好的商业结果，而且他执着于改善环境也为联合利华的员工和社会带来了更好的结果，同时培养了使命驱动的下一代领导者。尽管困难重重，但波尔曼长期以来的坚韧不拔使他能够通过回到公司的底层使命，并让可持续发展成为商业模式的一个组成部分，成功地引导公司成为今天的样子。事实上，这也使可持续发展成为一种战略。
波尔曼的成功得益于他把使命作为企业的指南针，这也是联合利华在市场上脱颖而出的重要战略组成部分。然后，他不仅用明确的使命和权责来调整他的高层团队，还授权员工根据使命来生活和行动。与佩蒂格鲁在英国国家电网的做法（在绪论中有所描述 ）不同，波尔曼依靠的是一种全局性的方法。他没有从孤立的角度来看待组织健康，而是拥有全球视野，并坚持不懈地努力以达到目标。联合利华和英国国家电网的共同之处在于，它们都注重领导者阐释明确的战略方向，发展新的能力，以不同的方式进行领导并推动影响，在此基础上设计出合适的运营模式，并建立适应性的文化来确保快速执行。
>> 持续至今的影响
波尔曼于 2018 年退休，但他追寻使命的影响仍在发挥作用，比如帮助公司度过了动荡的疫情时期。使命使员工在做决定时能够考虑客户体验，从而获得新的应变速度和适应性。正如联合利华 CEO 乔安路（Alan Jope）所解释的那样：“ 我们实际上正在远离情景规划的做法，并试图专注于在公司中发展敏捷性和响应性 …… 我们在联合利华发现了一种新的响应能力，我原本希望在几年前就释放这种能力，但直到这次危机才真正实现这一目标。”
简言之，像波尔曼在联合利华实施的那样，以使命为导向的战略只会越来越适用，帮助公司释放数字时代所需的速度和反应力。无论你是高层领导者、 投资者还是董事会成员，都能从联合利华的故事中发现，一个明确的、充满使命感的战略方向对实现盈利性增长是如此重要。
当然，不是每家公司都能像联合利华那样述说成功的故事。在这个过程中，挑战是真实存在的。正在努力将使命注入其组织核心的领导者应该意识到其中的陷阱，并知道如何避免这些陷阱。
在追求使命的道路上应避免的三个陷阱
任何一位听过肤浅口号或参与过某些游说运动的人都可以证明，一些使命驱动的举措的保质期非常短。一些研究表明，为追求组织的使命而宣扬的企业的官方价值观，往往与企业文化没有任何联系。此外，当使命驱动型公司的承诺和支持它的一系列举措与员工个人层面的使命或日常活动没有什么联系时，使命驱动的举措就更不可能落地了。
所有这些都说明，那些试图为其组织设定一个充满使命感的战略方向的领导者通常都会面临三个挑战：
（1）模糊的优先事项 —— 缺乏明确的方向；
（2）模糊的权责 —— 缺乏来自高层领导者对重点、战略或价值主张转变的认可或支持；
（3）文化冲突 —— 公司的既定文化与新战略方向之间的冲突。
让我们逐一了解这些陷阱，以及领导者应对它们的方法。请注意，每一种情况对应的解决方案基本都属于构建更好组织的三个基石的内容：促进组织健康；利用数字工具；确保你有足够的支持，用投资者的资源实现你的愿景。
模糊的优先事项
只有当目标明确，员工参与度高、行动力强时，以坚如磐石的使命为基础的战略方向才能发挥出最佳效果。只有这样，领导者们才能进行富有成效的讨论，将洞察转化为可操作的价值创造方案，并据此分配资源，及时选定执行行动方案。这种组织的敏捷性取决于三个关键因素的相互作用：优先级、权责和能力。必须仔细协调这些因素，并使其与公司的战略方向紧密结合。
那么，领导者如何对机会、资源和行动进行优先级排序，提高企业整体绩效？实现这一目标的第一个关键是预见性。然而，在高度不确定的市场环境下，领导者无法制订确切的计划。例如，当像生鲜电商平台 Instacart 、拼趣 （Pinterest）、爱彼迎（Airbnb）和无数新晋玩家正在以数字化方式颠覆现有组织并引入新的商业模式时，你如何更快地开发和落地新的想法？这样的现实促使今天的企业从情景规划转向情景建模 —— 本质上就是利用先进的算法通过扫描环境来提供实时数据。面对未来各种潜在的可能性，收集数据是领导者将战略洞察转化为可执行战略的途径，这样其推动的战略才是清晰且足够具体的。例如，爱彼迎就利用情景建模来增加全球租赁量，而它并不需要投入任何资产来做到这一点。
幸运的是，这种涡轮增压式的、数据和 AI 驱动的方法已经在一些组织战略的形成和发展中得到了充分的应用。例如，公司可以使用先进的分析方法和复杂的算法，对社交媒体信息和新闻媒体内容进行“ 情感分析 ”，从而评估用户对公司产品和服务的感受是积极还是消极的。将先进的分析技术应用于具体的商业挑战，不仅为大公司也为机构投资者带来了价值。今天，投资经理可以对数以千计的公司的季度表现进行快速审查，并确定值得深入分析的关键股票。然后，投资经理能够快速且稳定地确定优先级并做出更好的、无偏见的投资决策。过去需要大量的人类分析师使用电子表格昼夜不停地计算数周的工作，现在只需几小时就可以完成，而且准确度大大提高。这使得更快地形成商业和投资策略成为可能。
然而，领导者会意识到在真正健康的组织中，将基于数据的洞察付诸实践还要仰仗良好的判断和决策支持，并要在整个组织中被高层领导者所理解和采纳。同样，价值的创造总是要回归到战略上来。将机器学习（ML ）和自然语言处理（NLP ）等数字技术纳入战略和实践，可以切实改善资源的分配方式；或者在私募股权中，优化项目的来源和对接，从而实现长期稳定地保持组织的健康和敏捷。
若借鉴私募股权风格的方法来确定战略方向，则需要从长期分析转向基于从零开始的目标分析模式（也就是说，重新开始 ）。在一个从零开始的模式中，不允许有批评不得的制度，数字技术的进步可以协助领导者消除决策偏见，并在短期内采取符合投资理念的行动。在这种情况下，有既定的雄心壮志，加上对真正创造差异化价值来源的渴望，以及对优先事项的认同，可以使企业的价值创造和价值获取有所不同。总而言之，采用私募股权风格的方法意味着采取三方面举措：第一，以行动为导向，明确行动基础；第二，定义一个清晰的投资理念—— 换句话说，你的公司将如何在一定的时间范围内变得更有价值；第三，明确组织中哪些需要改变，哪些需要保持不变。
由数字技术驱动的组织可以提供快节奏和高精度的评估，为客观决策提供有洞察力的分析和报告，做出在一定时限内以结果为导向的重点行动规划。但是，如果不使用可衡量的指标，这就不是一个完整的方法。私募股权风格的方法要求领导者利用数字技术来衡量他们可以跟踪的东西，并衡量对业务特定部分重要的东西。换句话说，人类的判断与 AI 的力量相结合，可以帮助哪怕最有经验的高管或投资者做出真正合适的、有针对性的、简单的决策，而不是想当然的决定。表 1-1 展示了数字技术如何改善战略。
模糊的权责
当领导者参与体现了其对战略方向选择的明显意愿和明确支持时，组织的员工也就有希望就战略方向选择达成一致。这样一个有普遍意义的方向使组织能够通过持续执行不断地超越竞争对手。从根本上说，这涉及公司高层领导者的经营方式的核心 —— 明确的决策和对资源分配的承诺，不断推动优质成果落地。能够运用这种敏捷的方法迅速识别和分配资源的公司，将是最有能力处理不确定性并能迭代成长的公司。
但要做到这一点，公司还需要其他东西 —— 动态治理结构。这意味着要授权小团队，特别是那些在一线的团队，在关键业务问题上进行快速决策迭代。例如，腾讯控股帮助其小团队开发产品，让它们对日常决策拥有完全的自主权（高层管理者通常只在涉及资源分配和整体战略时进行审查 ）。
设定一个成功的战略方向还涉及其他方面：预测未来的机会点和投资收益。如今的公司可以综合运用复杂算法与人工评判来做到这一点。
虽然一些公司正在使用机器学习和 AI 来提高现有业务实践的生产力，但其他公司也正在利用新的数字技术，比如，NLP 。NLP 能够快速分析运营信息和工作流程，同时提高商业和投资决策的效率。事实上，为了在做出决定之前预判影响，一些投资公司正在“ 任命 ”算法作为其董事会成员，中国香港风险投资基金“ 深度知识创业 ”（Deep Knowledge Ventures ）就展示了这一点。 该公司专注于与年龄有关的疾病药物和再生医学，将一个名为 VITAL 的 AI 系统指派给投资委员会，使其在每项投资决策中拥有投票权。一个机器是如何做出决策的？VITAL 通过抓取潜在的公司财务情况、临床试验、知识产权和历史融资等信息，基于最可能的有利结果进行投票。
因此，深度知识创业和其他与之类似的公司正在通过将智能计算机整合到最高管理决策机构中，来确保围绕战略方向的承诺和权责。无论一个组织是公开交易还是由私人资本持有，凭借数字技术增强的洞察力都可以帮助 CEO、 员工和其他人做出最佳决策，并让他们承担更多需要深思熟虑的、有针对性的工作。
文化冲突
领先的公司正在不断优化其构建组织身份和文化的能力 —— 这是第二章的重点。这样的能力能够支持战略执行并对整体业绩产生最大影响。可以肯定的是，不懈地追求评估、建立和发展独特的能力（这是公司所掌握的、难以复制的、独有的内部优势 ）是评估和利用组织健康的整体性观点的基石。但是，无论这些优势是高效的供应链，还是一系列专利；是可以体现执行力的专有软件代码，还是其他任何优势，若公司的既定文化与新的战略方向发生冲突，问题就会出现，由此产生的错位会阻碍增长。
例如，美捷步（Zappos）在其已故创始人谢家华（Tony Hsieh）的领导下，一直在寻求变得更有企业家精神、更有自我组织能力以及削弱等级制度和更多地响应客户需求。 但其旧有的运营模式和文化也曾抵制这种变化。美捷步在通过完全围绕角色和权责进行重组之后，专注于公司的特长，才最终得以转型。
换句话说，使命驱动的领导者知道如何识别人才的技能和差距，以及何时为新的产品线或地理扩张调整其组织设计。通过纠正结构性漏洞，领导者能保持公司的竞争力。当将其与公平和包容的工作场所相结合时，这些公司就会将竞争标准提高到一个新的水平。也就是说，它们会促进创新并向更大的善意看齐，确保员工的福利和生产力达标，并通过构建更高层面的使命来释放员工的热情和潜力。为做到这些，它们会建立一套领导力或运营原则，将其深深嵌入领导团队的决策，并培养高度重视开放和对话的文化。
在谷歌，我亲身经历了这种文化和行动之间的一致性。公司采纳了完全透明化的做法，所以员工和外界都可以清楚地看到，虽然每年年度目标和关键结果会随着市场动态变化，但在确定了当年目标后，谷歌当年的季度目标和关键结果并不会因市场波动而动摇。
组织健康和敏捷性是如今高管们的头等大事，而且只会变得越来越重要，因为它们成了企业在 21 世纪 20 年代扩大规模和提升能力的关键。随着企业要应对的不确定性和波动性越来越多，那些想要让组织成为使命驱动的公司 —— 本质上，在意外迅速发生且不可预测的情况下，能将组织健康制度化的公司，才最有可能生存和发展。
确定一个清晰的使命作为企业战略方向的基石，只是公司走向组织健康的开始。下一步是在整个组织中激活以使命为导向的战略方向，用它来塑造和重构企业的文化和身份，使之成为影响每个员工日常体验的东西。
业务和文化塑造议程之间更紧密的结合 —— 这是第二章的重点，使公司领导者和投资人能抓住机会，创造新的商业模式和转变业务，并更快、更有效地扩展他们的工作方式。
组织制胜的检查清单
* 在战略方向中注入使命，寻求为所有利益相关方创造价值，而不仅仅是为股东。
* 用使命来动员各级员工，帮助他们把使命作为指引，快速应对不断变化的商业环境。
* 不断发展和调整短期战略，但要根据使命、价值创造的驱动力和愿景，设定一个具有普遍性且持久的战略方向，作为不断变化的环境中的稳定指南。
* 通过定义明确的优先事项，建立清晰的责任，并构建或发展能力，将一个充满使命感的战略转化为行动。
* 将数据、AI 和机器学习的力量融入战略和实践，提高决策效率。
◆ 译者简介 ◆
褚荣伟
复旦大学管理学院市场营销学系副教授、副系主任；复旦大学中国市场营销研究中心秘书长；麻省理工学院斯隆管理学院访问学者；加利福尼亚大学欧文分校中美商业与法律研究院梁氏学者。褚教授的教学和研究集中于中国市场结构和中国消费文化、新兴群体（如流动人口、低线城市消费者、零工等）在工作和消费场合中的行为决策与福祉，尤其是研究制度和技术如何影响商业。相关学术成果发表在《 市场营销快报 （Marketing Letters）、《 公共政策与营销杂志 （Journal of Public Policy & Marketing）、《消费者事务杂志》（Journal of Consumer Affairs）、《 商业研究杂志 （Journal of Business Research）等 SSCI 国际期刊上。
闵彦冰
贝翰战略咨询首席执行官（CEO）；乔治 · 华盛顿大学硕士、埃默里大学硕士；复旦大学中国市场营销研究中心研究员；麻省理工学院华人创业者协会（MIT CEO）特约导师、耶鲁创投俱乐部（YVC）特约导师。曾作为顾问，为海航集团、宝马、工商银行、中金甲子、滴滴、周大福等大型企业提供咨询与培训。现担任多家中早期公司的常年战略顾问。曾就职于美联储、毕马威和一家历史悠久的央企的战略投资部。
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