传奇浙商，在79岁远行，不再折返。
互联网上雄文四起，与逝者相关的追忆、追问，在商界热传。作为一个亲手缔造了500亿饮料帝国的娃哈哈掌门人，宗庆后赢得了普遍的尊重。这种尊重，除了因为他事业足够成功，还因为他比众多成功者，更具社会引导价值，比如他无比的勤奋、简朴和专注。
同为改革开放后首代企业家，他赢得的尊重，与褚时健、柳传志等大佬，殊为不同。他没有跌宕起伏，也鲜有争议，即便是直接指挥200个高管的超级集权，也因其扁平化管理结果上的成功，被用来证明民营企业的“老板文化”“特殊打法”的必然性和必要性。
一杯娃哈哈，永远笑哈哈。这就是一代浙商宗庆后留给世人的印象。
当他骤然远离，世界没有悲声。起身目送之后，人们若有所思。
的确，假如宗庆后的独女宗馥莉，不曾在2021年年末正式接班，抑或她压根就不喜欢甜腻了几代人的“老牌”饮料，与许多创二代一样，渴望“别出心裁”“玩出精彩”，那又会是怎样？宗庆后是否会在病床上，含恨“托孤”，抑或带走遗憾离开？人们是否会有更多的唏嘘和感叹？
类似的问题，其实，也不同程度困惑着渝商朋友们。
宗庆后，终于可以庆祝传承有后。
2021年12月9日，娃哈哈发布公告宣布，宗馥莉出任公司副董事长兼总经理，这意味着宗老板悉心培养的“二代掌门人”正式接班。
公开资料显示，现年42岁的宗馥莉，14岁便出国留学，2004年从洛杉矶佩珀代因大学国际商务专业毕业，回国后并没有进入集团总部，而是到娃哈哈萧山生产车间历练。
含着金钥匙出生，更需要与铁疙瘩打打交道。不吃苦，不扎根基层，不识人间冷暖，便不足以谈管理和人生。中国商界的一代“宗”师，一定是这么认为的。
其实，很多渝商创一代，也是这么认为的。但他们的孩子，法律上的财富继承人，却可能偏偏不这么认为。他们大多少年出海，跻身名校，游历世界，自视眼界开阔，思维活跃，熟读商业经典，怀揣梦想和澎湃野心，不时在欧美留学生俱乐部进行头脑“疯暴”，恨不得老爹一激动，甩出几个亿，让他折腾一下小目标。
小目标肯定是有的，但何时实现却是个问题。
王思聪也许实现过，但可惜他的聪慧被浪荡的声名所掩。更多的公子哥，在玩车、玩票，玩企业内外的密室逃脱。相对而言，敢于接班、能够接班的女掌门，在父亲的保驾护航下，往往能稳住家族企业的一时荣光。前有碧桂园的杨妍慧、华为的孟晚舟（以轮值董事长身份，被视为任正非选定的可靠接班人），今有娃哈哈的宗馥莉。
2007年，宗馥莉创立宏胜饮料集团，主营娃哈哈饮料OEM代加工业务，直至2018年回归娃哈哈。值得肯定的是，2022年浙商制造业百强榜显示，宏胜饮料以营业收入104.2亿元、净利润14.7亿元上榜。
宗馥莉在成功创业之后，从父亲手中接过权杖，接续家族产业，无论资历、能力、威望，都有了坚实的基础。据说宗庆后在病床上，还在处理工作。他留给接班人的，不只是一个稳居行业老大的饮料帝国，还有他勤勉、坚韧、顽强的工作作风。
在早已充分竞争、“红得不再红”的饮料业，不断有新兴品牌跻身排行榜，农夫山泉、加多宝、元气森林等，都在不同细分品类，掀起狂风巨浪，成为舆论的中心，但论产值之大、品类之全、客群之广，无一可与娃哈哈匹敌。
当娃哈哈品牌已成功覆盖含乳饮料、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料、植物饮料、风味饮料，以及奶粉、罐头食品等若干类产品，光家喻户晓的细分品牌，就多达数十种。如此庞大的产品集群和品牌矩阵，某种意义上，可以看作是传奇浙商宗庆后留给世人的背影，足够长，足够宽，能给接任者一定时间内的庇护。宗馥莉只需团结一帮老臣，稳住阵脚，按既定产品线拓市深耕，就可以让娃哈哈的荣光延续许多年。
但仅仅如此，宗馥莉就算不上优秀的创二代，更算不上杰出的“宗师”之后。如何拓宽产品线、焕新品牌，如何有力狙击新晋品牌，从不同角度发起的挑战，是她每天都会面临的问题。
与此同时，她还得面临创始人靠强权、个人魅力来完成管理，带来的“强人后遗症”，调整企业架构、完善管理制度、优化竞争机制，也是她必须且迫切要完成的。
也许，一场隐秘的内部改革正在酝酿，将因为宗庆后的猝然离世，快速浮出水面。
都说创业难，守业更难。大佬的背影，注定引人注目，带来的阴影也同样令人心悸。
80后接班人宗馥莉，可以果决换掉20年不变的形象代言人王力宏，但能否迅速走出强人管理的阴影，还需拭目以待。
不管怎样，宗庆后终归是幸运的——独女愿意接班。他无需在血统之外，另寻接班人。
而创二代通常面临的，“接班还是自创”这个艰难选择，在中国民营企业界比比皆是。这些年来，家族企业后继乏人的慨叹，在渝商中也不时耳闻。
40后—60后渝商，他们已普遍面临接班人问题。因众所周知的产业发展史，这些渝商多存在于制造业、地产业中，随着产业更替和经济大潮的洗礼，真正有资格谈家业传承的老资格渝商，其实已经不多。
在接班人的选择上，渝商的幸存者们，其实面临两个问题：一是企业如何发展，主业能否继续，二是接班人到底喜欢什么。传统企业的市场空间，早已被一而再挤压，变换赛道又谈何容易，家族产业何去何从，创始人和接班人，须达成最大程度的共识。这远非火炬接力棒交接那么简单，不仅关乎两代人的知识和能力结构，还关乎市场接纳度和机会匹配度。
本图源自《第一财经》
在关键节点，由关键人驾驶一辆专列，完成关键性的市场卡位——你瞧瞧，说起来都费力，何况做。不是每条高铁都恰好从家门口路过，渝商传承做什么，还真没有统一的、现成的答案。
在回答这个问题的时候，其实另一个更严峻的问题摆在面前了——渝商传承做什么？
汽摩制造早已饱和，进军新能源、新材料、“云大物移”，乃至军工、航天等高新科技，又不同程度的技术、政策壁垒；住宅地产、商业地产、产业地产，都已严重过剩，存量运营，显然难以支撑企业大盘，裁员的背后就是规模萎缩。
近年来说得最多的乡村振兴，其核心是产业振兴，自然酝酿着巨大机会。文旅融合、种养殖、农产品加工、预制菜生产等等，大家又是一窝蜂。何况，乡村振兴的前提，是生产要素的重新整合，土地、劳动力、自然资源的利用，都还存在不同程度的制度瓶颈。
当过时、过剩产能，寻找市场新机而不得，当地产业因巨大的容量落差，去库存、去负债、去杠杆而不能，渝商们不由自主地涉入高寒地带，未来怎么选？
这的确是个恼人的问题。当逝去的年代，渐渐变成了怀念与伤害，“我是谁”“我要去哪里”，这样的“斯芬克斯之谜”，将梦魇般缠绕老板们一阵子。
直到接班人，与他一起，与市场达成共识，全新开始。
当能做的和想做的，形成最大公约数，当机会点和兴趣点充分重合，渝商传承才算真正有了未来。
然而，怎么做，这个新的问题又产生了。宗庆后选择了事必躬亲，垂直管理，无限扁平化。而他的接班人，14岁就远赴美国读书的宗馥莉，则很难沿用这套“传统家法”。对于一个没有草根创业经验，没有患难打天下的兄弟连，只能靠血缘维持继承合法性，靠能力树威、靠过程立信的女海归来说，所谓权谋、胆识，都不如现代公司治理来得重要。
与此同时，创二代们从小接受西方商业文明，对契约精神、股权投资、现代金融天生敏感，他们更多相信资本的力量，更钟情“钱找钱”的投资业务，对那些老土的传统实业，则相对无感。如何将新的资本理念和投资运营，与家族企业的特质相融合，这也是一个挑战。
好在他们的父辈，对兼并重组的“拿来主义”多有实践，一个产业集团已度过了“从0到1，再到10”的原始积累过程，接任者需要做的是，如何安全地再加上多个“0”——无论是加法、乘法和几何倍增术。
再者，大型集团的创始人，往往极具企业家精神，敢于冒险、勇于开拓、能于驾驭，先是勇闯天涯、剑走偏锋，随着事业的做大做强，渐渐趋于稳健守成。年轻的接任者，是否甘于在父辈擘画的蓝图下，亦步亦趋地前行，也是个问题。
总之，即便渝商企业顺利交棒，创二代、创三代成为新的领导者，企业文化、品牌形象、
管理模式、产业布局，必然会发生变化。
一成不变是令人生厌的，剧变又是危险的。这之间的度，就是留给接任者最大的考题，值得渝商朋友们深思。
— 完 —