如果企业是一个人，那么现金流就是他的血液，尤其是对于建筑企业来说，建筑业是轻资产的行业，却又是资金密集的行业，资金的重要程度无需多言。
从数据上看，建筑业增加值虽在一直在增长，但以水泥用量和开竣工面积来看，建筑业产值在2015年就已达到峰值，建筑业进入存量发展的结构化调整阶段，企业间是你增我减的零和博弈，竞争持续加剧。
公司为提高市场占有率、扩大规模，降低商务条件以求中标，垫付大额资金以保工期，建筑业利润率逐年下滑。
2022年利润率再创新低为2.8%，并且业主付款情况不断恶化，由此造成大部分建筑企业的资金状况已是捉襟见肘，举步维艰。为什么大量建筑企业会出现资金困局？具体应该如何应对？
01
宏观环境因素
宏观经济不确定性强，CPI和PPI同步下滑，反映出需求疲软，稳增长政策仍需发力。疫情结束后，今年经济并未像大多人预期的那样回暖，仅服务业表现相对较好，但距离恢复到能明显拉动宏观经济的水平还有很大差距。
一方面是居民在面对不确定性时都选择风险规避，持币观望；
另一方面是工业仍处在去库存、解决历史包袱的阶段，产出下降，无法支撑和带动上下游经济的复苏。截至2023年6月底，宏观经济仍在触底，未见反弹信号，稳增长政策预期不断增强。
建筑行业在经济低迷时又是首当其冲。民营地产的无序扩张带来的债务危机，直接或间接的对建筑业造成了巨大影响。对于房建的影响是直接的，除了微薄的利润进一步下降，更是造成了巨额的呆坏账风险。对于公建的影响是间接的，中间多了政府作为传导链条，民企的债务一方面直接增加政府的债务；另一方面使得地方政府直接失去了土地使用权出让这一重要的财政来源。所以造成了现在大部分政府的基建投资只能依靠专项债，基建不能像之前那样挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。
02
建筑行业因素
1. 政府业主方面
首先，地方政府财力紧张是主要原因之一。国家近年来一直在清理政府的隐性债务，并推动减税降费等政策。在以GDP为导向的经济发展思路下，为了减轻财政支付压力并兼顾地方经济发展，一些地方政府在传统施工承包项目领域引入了“EPC+F”等新型项目管理模式。这种模式使工程支付比率大幅降低（30%～50%），进而导致建筑企业的应收款大幅增加。
其次，相关法规不健全也是问题所在。根据2019年修订的《中华人民共和国建筑法》第十八条规定：“发包单位应当按照合同的约定，及时拨付工程款项”。该法条只说明了要及时拨付，但并未对拨付的时间、方式、比例以及未及时足额拨付的处罚措施进行规定。
因此，在与政府业主打交道时，建筑企业没有太多的谈判余地。针对当前建筑市场出现的“EPC+F”等新型项目管理模式，国家层面的政策文件跟不上市场变化的速度，这导致建筑企业的应收款迅速增长，面临更大的资金压力。
2. 企业业主方面
企业业主方面，在市场中处于强势的买方市场，表现有三。
第一是设置严苛的合同条件。很多业主基于自身的需求与条件，在项目招标时设置严苛的中间支付比率，要求工程交付后过一年或者更久的质保期才支付尾款，部分业主在针对保证金方面设置了限制性条款限制施工企业“保函置换保证金”。
第二是要求施工企业垫资或变相垫资。在这方面，虽然我国早在1996年就出台了相关法律，要求建设单位不得要求施工企业垫资施工，但在项目实际实施的过程中，应付比例高于应收比例已经成为常态。施工约定的支付比例低于70%，接受其内部财务公司承兑汇票作为中标条件，要求巨额保证金并且拒绝保函等行为都是变相的要求施工企业垫资。
第三是业主缺乏诚信。包括私自变更工期，提高建设标准，降低中间支付比率、延迟付款或者不及时进行确权等。
03
企业内部因素
企业资金问题直观原因在现金流周期来看有五条：经营性现金流质量不高（收款），获利能力不强（收款），偿债压力大（付款），资金集中度低（周转率），预算管理执行力低（预算执行）。下面进一步展开深入探究。
1. 盲目追求规模
企业在制定发展规划的时候采用简单的直线趋势延伸法，根据以往的发展速率制定“十四五”规划目标。造成企业为了完成逐年大额攀升的新签合同额、营业收入等主要考核目标，进一步放宽对过程付款条件差、超长结算周期、现金支付保证金、预期收益率极低甚至为负的商务红橙线投标要求，进一步拉大短期乃至中长期应收应付差额。
2. 政策依赖度大，缺乏风险防范意识
在市场需求减弱，经济疲软的情况下，建筑行业作为逆周期调节的重要手段，政策化趋势明显。政策性市场给企业带来了巨大的机会，同时也带了经营风险。企业在面对政策性市场时，应注意一是要认识到政策市场来得猛，去得也快的特点；二是要分析政策与市场需求，自身资金等方面实际情况是否匹配，与工程项目自身的建设规律是否匹配。跟随政策激进做PPP项目的企业，无论国企还是民营，现在无疑是历史包袱最重的。
根据走访调研发现，当PPP刚出现的时候，大部分企业仍是按照传统业务去做，测算到的施工利润率符合预期，完全没有考虑现金流的保障和后续的运营就承接了项目。没有资金实力的施工企业倒在了资金来源不足、投资规模增加上，项目搁置；有资金实力的施工企业完成了施工，走到运营阶段面临使用者付费不足、政府付费和可行性缺口补助支付不及时等风险，又缺乏有效的退出机制，成为发展路上的历史包袱。
3. 成本控制管理不善
一是在项目责任成本管理方面存在粗放现象，导致调高项目完工比例和预计毛利率，增加了项目“两金”；
二是在建筑合同未签订时就先施工，先干后算，埋下后期验工结算的隐患；
三是对项目“二次经营”重视不够，未及时要求建设单位办理验工计价，造成大量已完未验工程量不能确权，形成合同资产，进而难以通过建设单位付款进行消化，使得项目“两金”居高不下。特别是设计变更、调概索赔方面，未注重过程资料收集，未及时找设计方、监理方、建设方签证。
4. 全周期现金流编制质量不高且执行不到位
大部分央企有相关制度规定项目财务人员对新开工项目编制项目全周期现金流预算，要求对工期内的现金流状况有整体的把控，以期在项目施工过程中，公司总部能统筹资金的使用。但是对比实际执行情况发现，项目所编制的全周期现金流预算与实际情况存在较大偏差，原因是项目在实际施工的过程中工期变动，合同的变更等没有及时进行调整、项目商务的能力不足等。造成了全周期现金流量表对资金运转的指导意义不足。同时项目经理对此认识不足，项目财务大多以完成任务式编制预算，缺乏自身对项目的理解和项目经理等关键管理人员的深度介入。预算编制主导部门为财务资金部，但是预算的执行更多的是生产管理条线来决定的。项目一旦出现项目资金短缺，就会直接来到资金部请求资金支持，资金部如果没有给到足够的支持，项目经理就会找到董事长或者总经理对财务资金部施压，相关管理制度形同虚设。
5. 账户过多，资金分散、集中度低
基于建筑公司全国的区域化布局，比如中建三级号码公司银行账户超过两百个都很正常，这些账户分布在全国各地，涉及几十家银行和信用社，公司资金过于分散。同时分公司及各项目部也有各自管控的资金，资金的集中度达到50%已经算是优秀的号码公司了，致使公司总部无法对所有的资金进行统一的配置。资金的使用效率低下，没有发挥最大的作用。
以Y公司为例，在2022年之前，Y公司的上属X局制定了各单位负责人业绩考核和财务集中度挂钩的考核制度，Y公司资金部也因此设置资金归集专岗，进行资金集中度管理，但资金集中状况并没有实现大幅提升。其中原因众多，但心理账户作用扮演着非常重要的角色。
根据Thaler（1985）的心理账户体系理论观点，对于企业来说估价最简单的基本方法就是对选择结果进行损益权衡。对集团内部各个子公司而言，集团公司的资金集中意味着开始削弱下面子公司和项目的权力，在人性上来讲会遇到抵触，特别是国有企业表现得更为明显。尤其是当公司整体项目质量下降，公司在平衡现金流的时候，往往会出现优秀的回款项目应付资金无法保障，所以项目经理有动力去找业主，要求其在合同上加入成立资金监管账户，以保证专款专用和项目工期。
2022年起，中建财务公司建立了司库系统，资金运作能力已有所提升，有的公司资金集中开始有明显改观。
6. “催收防欠”工作不够重视或发力点不对，
变成“催收清欠”
一是在项目收尾阶段，项目核心人员调离至新项目，收尾工作仅留下少量综合办人员、财务人员或其他人员进行收尾工作，收尾工作的低产值低收入特点，使得大家催收防欠工作积极性不高，并且缺乏核心人员对接，催收防欠工作收效甚微。
二是虽然大部分建筑企业充分认识到第一点的弊端，在公司总部由各部门负责人成立了“催收防欠小组”，但由资金财务部负责人挂帅，现金流困难确实是资金部的业务，但是更大的发力点应该是在项目经理和与业主有着密切往来的市场部，资金部挂帅则只能通过督导项目经理去完成催收防欠，即使资金部负责人付出120%的努力，经过项目经理的传导可能只有80%的成效，而由董事长或总经理亲自挂帅的公司，两金比率明显低于平均水平。
三是奖惩机制不健全，缺乏及时、精准的正负激励机制。
04
应对举措
1、坚持高质量发展的战略，优化业绩指标
既要有新签合同额、营业收入等规模指标作支撑，更需要规模与效益并重，积极向“一利五率”的考核目标靠拢。
表1 “两利四率”到“一利五率”的考核体系变化
资料来源：国务院国资委，攀成德整理
2、提高投前管理水平
在招标时综合考量效益、正现金流和风险三者的平衡，从源头保证过程中现金流与项目完成后的收益。对于”F+EPC”等新模式，要将项目与自身实力、区域环境相结合充分研判。
3、重视过程结算
在合同签订时，依据2021年12月3日住建部修订的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》，积极与业主沟通过程结算。在工程施工中，发承包双方依据合同，对约定的已完工程节点（包括签证、变更、索赔等）及时开展价款计算、调整、确认及支付。通俗来讲：哪做完，核算哪，付哪钱。这与当前工程界广泛开展的“进度报量”形似，但却有着根本性的不同，能够大幅减少结算争议，缩短结算时间，并提高付款比例。
4、提高现金流量表编制执行水平
公司领导自上而下真正重视全面预算落实企业发展战略的工具和机制作用，并利用现金流量表作为付款依据，财务资金部在全周期对施工项目进行管理，并利用现有的信息系统，审核标前测算，筛选出利润率低于资金成本率的垫资项目。通过目标策划、滚动预测等方式前置现金流管理，对整体情况进行计算执行，对出现偏差的内部单位进行风险提示，及时纠正资金收支偏差。同时，对下一层级的管理者进行现金流指标业绩评价，倒逼管理者重视策划执行情况，这种方法可以确保施工项目的全周期管理，避免资金收支偏差，提高企业的预算水平。
5、坚定做好资金集中
进一步清理边、远、散银行账户，加强受限资金转换，鼓励下属单位企业积极与政府、甲方对接，通过其他方式将共管、监管账户中无法上存的资金置换出来，及时上存。扩大银企直连范围。
6、加强属地化法人公司建设和物资管理
坚持小库存和快周转的原则，科学制定采购计划。通过实现材料信息互联互通，打破各分公司、子公司之间的信息壁垒，实现信息共享平台，属地化法人公司内部进行快速协调。
利用平台，材料线条人员可实时查询库存动态信息，以便合理规划采购业务，总部采购部可监控库存情况，并对库存较高的单位进行预警。此外，平台还能实现对同地区各分公司的项目进行统一调拨，实现物资的最大效用。提高物资管理的效率，避免库存积压现象的发生。
7、加强“催收清欠”管理
公司成立“催收清欠小组”，由一把手或总经理担任组长，各部门负责人为组员。根据应收账款形成原因、账龄等因素，划分专业部门进行催收管理，责任到部门、到人，日常管理中存在的应收，由资金财务部牵头负责，业主恶意拖欠导致的应收，由法务部门牵头负责，结算缓慢导致的应收，由商务部门牵头负责，由维保问题导致的应收，由工程部门牵头负责。
8、重视企业内部清欠工作
上级单位要从中协调，打破兄弟单位之间的沟通壁垒，针对内部清欠，要形成按月进行无分歧逾期债权债务的核实与清理规定动作，及时制定结算和收款时间计划，推进落实，对无分歧、不支付的逾期欠款由上级单位财务资金部强行划转。
9、合理利用融资工具
一是公司总部进行统筹融资，降低成本；二是全面推进银行保函替代保证金，减少其他应收款的资金占用；三是融资业务人员合理安排融资方式与额度，缓解资金压力，降低融资成本。融资业务人员应当实时了解各银行不同融资方式，采用融资成本相对低的方式进行融资付款，且善用政策优惠，例如，对于绿色环保相关的项目，可使用融资成本较低的绿色金融债进行融资。
10、加强对在施重大工程项目经理业绩策划
做好在施重大工程除了在现金流上会对公司有重大正面影响，也是企业对外树立形象、进行二次营销、对接高端客户群的重要前提。规范化对项目经理的考核，但是要简化考核指标，让项目经理专心做项目，给项目经理足够的阳光下的收入，才能保证公司整体的效益最大化。
“只谈问题不给出逻辑自洽地解决思路的内容，相对而言会制造更多的焦虑，而往往这类提供情绪价值的内容能传播得很广”。
本文用一半的篇幅描述问题，一半的篇幅展示笔者的思考，旨在提供为建筑业的从业者提供理性价值。将来建筑企业一定会否极泰来迎来春天吗？当然不是。“建筑企业将来一定行”这话不能乱讲，受制于战略、区域发展、政策环境、上下游甚至企业的时机运气，每个建筑从业者和每个企业的情况都不相同。失败的当然有，但是成功者必然存在。同样的现状，更多企业对未来、对自己是充满信心的，这些企业中许多都经历过逆境，但它们总是能够重整旗鼓，从跌倒的地方爬起来，重新出发。最后把很喜欢的一句话与大家共勉：乐观者赢得未来，悲观者赢得当下。
来源 | 建筑前沿，本文作者史晓东
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