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做值钱的公司
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昆明南边的一个仓库里，7岁的孩子站在箱子上，放瓶子、贴标签，旁边的爷爷奶奶也在重复着同样的动作，从早到晚。
孩子的爸爸叫陆宽，山野泡泡创始人。
两年前，陆宽还没钱买设备，最后的几道工序都得靠人工完成：先从冷库里搬货出来，十几个工人装瓶后，就贴标签，之后是装箱，最后搬去车上运到店里。
最重的是那些泡菜罐，一筐大约50公斤，正常情况下，光陆宽一个人：
每天就要搬3吨。
我问他：贴了几天？
几天？一直贴到开第九个店：
真的很难的。
难了十年了。陆宽告诉我，之所以一直没放弃，一是觉得自己也没有其他技能，二是觉得滇橄榄这个产业一定会有未来，会在这三年爆发，一定会。第一点是玩笑话，第二点是真心话。
讲到工作，他滔滔不绝。我和陆宽在两个月之内聊了两次，一次在办公室，一次在酒桌上。第二次，开完公司2024年战略会，他匆匆赶来，我劝他多喝点放松一下，他说万一多了怕自己情绪绷不住，会哭。
最后还是没哭，看来酒还是不够。
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战略会上，合伙人卢俊宇向大家展示了一张睡眠时间表，过去一年，他每天只能睡5个小时。除此之外，他还胖了至少15公斤，陆宽说：
这算工伤。
他感谢这位总经理帮自己挡了好多事，让他有更多的时间去对外，想更多的事，也能让他多睡几个小时。没有卢俊宇，他一个人顶不住的。
陆宽对搭档的评价是尽管跨界过来，但实战能力很强，很勤奋，每天早上一定第一个到公司。
当初说服他再次创业的也是卢俊宇。彼时，陆宽刚从前面一个坑爬出来，作为连续创业者，栽过几次后，他已有点心灰意冷。按陆宽自己的话说，前30年：
没有做出一个能拿出手的公司。
这次不一样。卢俊宇告诉他，这次是干一件可能这辈子也不会再干的事：做一家上市公司。要不要梭一把：
要么死，要么活。
那就搏一把。聊完之后，陆宽把能卖的都卖了，房子、车子，没想过退路。后面即使输了，唯一的责任就是把儿子养到18岁。
2022年1月，一切从昆明广福小区一套三室一厅的房子出发，9个人的团队开始日以继夜地干。
8月开首店，很快开始裂变，在当年底还拿到了天使轮的千万融资，之后是启动A轮融资。到2023年底，门店总数在100家左右，其中直营店占60%。公司办公室地点也变成了万达广场的600平，再到现在的1000平。陆宽跟我说，这个速度，在云南的茶饮行业：
绝对是跑得最快的。
今年的目标是300家，总营收任务比去年增加了4倍。陆宽自己承担了一半的考核指标，要拿到足额的月薪，他和普通员工一样，也得完成所有的KPI。
和陆宽吃饭当天，公司还在忙着筹备昆明市中心南屏街顺城店的开业工作，这个店也是目前山野泡泡在昆明面积最大的一个店铺，春节前就开张。
去年，山野泡泡的业绩喜人，接近8000万，但并没有赚什么钱：
都投到新开的直营店、研发和团队身上了。
尽管市场时不我待，但陆宽还是选择同步深积粮。企业在扩张中，最担心两点：一是资金跟不上，二是团队跟不上。
首先是团队，过去一年，除了忙于融资，他们一直在做人力储备，以及中后台的打造，包括供应链、仓储、财务系统等等。另一个重要的信心来源是，模式也跑出来了。
现在对山野泡泡来说，一次性开300家店都不是问题：
不怕会崩掉。
2
火车不是推哩，牛皮不是吹哩。陆宽把这些动作都叫作：
扎根。
除了开店，钱主要花在几大块上。
首先是在2022年解决供应链上的原材料价格和保质期问题。滇橄榄的新鲜期很短，如果不在一周内做完，就会长霉腐烂，就算是加工好，保质期也不会超过3个月。
陆宽告诉我，如果囤个2000吨，三个月卖不完，就几千万没在了，在这方面他交了不少学费。也可以使用冷藏技术，但就会失去新鲜度，味差会很大。
后来他询问了一圈专家后发现都没有答案，决定在自己多年做泡菜的经验上去升级，最后研发出新的生物防腐技术，在不做任何添加的前提下，可以做到：
12个月常温不变质。
这也给公司在原材料价格低的时候，进行大量集采提供了保障。现在山野泡泡将集采范围扩大到华南地区，这样做的另一个原因，是要解决不同市场的认知度和接受度问题。
滇橄榄云南人都知道，但在全国尤其是华南潮汕地区，更多人知道的是另一个名字：
油柑。
除了地域差异，还要抹平另一道沟壑，即解决滇橄榄独特的口味问题，这并不为大多数地区可接受。因此，在饮品赛道，陆宽选择了用“茶”来让全国乃至未来全球不同地区的人认可。
因此他也说，这是一个“别人不敢轻易碰”的产业，滇橄榄没那么容易破圈，愿意在这个行当打拼的人都是勇者。
他的策略是，在云南还打滇橄榄概念，但也在所有新店上传播“中国花香油柑茶”的名字，既保留云南元素，又融入全球元素。
而且，茶也不会非得是云南的，而是选择因地制宜，比如在中国各地和新马泰等东南亚国家，就直接采购当地的茶来做：
这更符合当地人的喜好。
第二件事是研发。在有能保障食品安全的防腐技术后，陆宽可以稳定地开发新品。他很自信地说，山野泡泡绝对是茶饮赛道里研发产品最猛的一家，库里随时准备着200个左右的新品，可以随时根据市场需要，月月推新品。去年，公司在研发新品上的投入上百万。
为什么要储备这么多新品？因为年轻人不停需要新鲜感。好卖的就猛推，不好卖的就撤，再试错。
他原来也认为味道好坏是一个很主观的判断，但其实是有标准的，一个字：
传播度。
大家都在喝，你不喝，就out了。
第三件事是财务合规。既然公司成立的目标就是要上市，无论是政府还是投资人，都希望看见的是一家合规合法的公司。这也意味着，“偷”不了利润。
要合规，一是规范纳税，陆宽说，他不怕任何人来查，公司反而想的是多交税。为此，公司还投入几百万打造了财务系统，除了让每笔资金有据可查，也相当于节省了400个财务人员的费用。同时，这也为今年冲刺300店、未来几千家店做准备，关键时刻：
不能拉胯。
二是给员工都买好保险，不能投资一进来，就老想着先把钱分了，钱得砸到公司建设中去。
除了上面这些，还有管理系统、仓储物流系统、食品安全认证等一系列闭环工作，都在过去两年里建立了。
下这些笨功夫的核心目的还是为了让公司上市，因为只有这样做，公司估值才会增加。陆宽想得很清楚，不能只做一家赚钱的公司：
更要做一家值钱的公司。
3
陆宽还是感觉很缺钱，因为公司发展太快。每天都焦虑，快慢都焦虑。
去年他曾找过银行，拿着一两亿的流水、每月20万左右的缴税单据，想贷500万，不出意外地：
被卡了。
被拒的理由很简单，办公室是租的，没有可以抵押的固定资产，加上公司成立年限还不满两年。
陆宽说，有点尴尬，山野泡泡也是给社会做出不少贡献的企业，反哺了农业，扩大了就业，还缴了这么多税，咋就不行呢？
也有不少资本找上来，陆宽不是来者不拒，也要对各种资本进行尽调，至少得查清楚资金来源。
为了让公司估值更高，在最初的一段时间里，无论在云南，还是在深圳、成都等全国中心城市，他一直坚持开直营店，加盟是在去年逐步放开的，因为公司已有一套成熟的打法。
如果一开始就走加盟路线，很多事情不好把控。假如加盟商不赚钱或有其他逾矩操作，损失的是公司声誉；而自己直营就避免了这类风险，店里跑出来漂亮的数据，可以拿给投资人和加盟商看，绝不作假：
大家都有信心。
这样一来，店铺数量就可以迅速裂变，一次性在一座城市同时落地多家也不是问题。
陆宽并不否认山野泡泡在走霸王茶姬之前走过的路，先打根基，之后就是迅速发展。霸王茶姬去年没发力前，店铺是800多家，到去年底超过3000家。只是山野泡泡起跑的速度更快，霸王茶姬用三年走的路：
山野泡泡一年就走完了。
现在需要更多的粮草。
最近，有一件事让他很感动，有领导知道他的难处后，便立马为他四处张罗融资的事，甚至还帮着找更大的新办公室，尽可能地为他创造更好的创业条件。
要花钱的地方还很多，同时陆宽也在尽可能让资产变得更轻一些。
我问陆宽，300家店需要多少人来管？他说，管理层这个层面，主要是督导要多一些，但：
一个人管10家店没问题。
这背后的基础是很多店铺要上马全自动设备。去年他们测试过，如果一天要做1000杯，平均制作一杯茶的时间需要3分钟，按一个店10~13人算，根本不可能完成。
但现在自动化设备做一杯茶需要多久？10秒。
陆宽之前也觉得可能有些顾客喜欢那种排队等取茶的过程，有网红体验感，但其实这是个假象：
在北上广深，谁有时间跟你耗？
人家需要拿了就走，时间是很贵的。
在云南，目前就顺城店有一台，全国一线城市每个店都有配备。坪效很重要，机器创造的效益是人工的10倍都不止。
而且这种并不会丧失客户的体验感，反而提升了：大家都按号取货，就不存在有人插队产生不满，进而给店铺差评的现象。同时，还能把每杯饮料的味道差异点控制到最低。
在这个模式下，还可以降低产品价格，这背后是极致的供应链打造，比如瑞幸、库迪和蜜雪冰城。
陆宽说，人家为什么能只卖几块钱？就是把不该花的钱全部省去。
霸王茶姬和蜜雪冰城都胜在供应链和标准化，这是茶饮行业的命脉，这最终关系到，一模一样的门店：
能复制2次、200次，还是20000次。
霸王茶姬尽力在每个环节上用自动化设备取代人工，并实现标准化配送。
其创始人张俊杰还分析过茶饮行业的盈利路径：门店数量小于50家，可以盈利，但盈利部分主要用于人力开支，处于品牌养员工阶段；门店数量在50~500家，盈利更多，进入品牌养股东阶段；门店数量超过300家，净利润保守估计应在1500~3000万元。
在扩张路上，张俊杰的选择是先直营、联营，最终开放加盟。
蜜雪冰城更是极致中的极致。如今它全球门店超3.6万家，仅次于星巴克。在门店数和出杯量上，“雪王”已成为中国排名第一、全球排第二的现制茶饮企业。
据《中国企业家》测算，它每新开一家门店，平均一年就能为蜜雪冰城多赚50万元：
但它主要不是靠卖产品赚钱。
它其实是一家供应链公司：一端链接着全球的农产品等原料，一端链接着3.6万家加盟店。蜜雪冰城在中间，其旗下的大咖国际将采购来的柠檬、茶叶等原材料，加工成标准化产品之后，销售给数万家加盟门店。
换句话说，它赚的是加盟商的钱，98%的收入都来自食材销售收入、设备销售收入，加盟费和相关服务费仅占不到2%。
更恐怖的是，它的产品长期保持在2~8元的价格带，即便原材料涨价，也可以保持不给加盟商涨价，还能保证利润：
这靠的就是牛到天际的供应链。
山野泡泡要走的也是这条路，既逼对手，也被对手逼，到头来都是逼自己。他每天想得最多的就是，如何不停给公司各环节迭代更新。他告诉我，经常晚上睡不着觉，就是很焦虑：
你知道吗？
4
山野泡泡把第一家分公司放在了成都，第二站放在了深圳。
陆宽很喜欢深圳。这座城市除了充满经济活力，人的思维、市场容量和融资的便捷度都是他不可拒绝的理由。另外很重要的一点是，这里没有异乡感：
大家都是外地人。
他第一次被震撼是在深圳最高端商场之一的壹方城。一天晚上8点多，他和同事在商场负一楼找地吃饭，站在那里一会儿，就发现电梯上不断下来人，一波接一波，一直持续到晚上11点多。
看了一晚上后，他决定一定要在这里找个位置开店，无论多偏。后来，不只是这里，他和同事同时找到深圳最牛的10家商场谈判：
一口气落了10家。
单就坪效而言，深圳的诱惑是无法抵御的。陆宽算了笔账，在昆明租金和营收最高的一个店在同德广场，每月租金2万，但营收一个月顶破天也不会超过35万。而在深圳，一个店的成本投入跟昆明相差不会超过 10 万：
但营收是两倍，甚至更多。
因此，一定要出去，事实也证明，深圳的每家店生意都火爆。此外，每到一个中心城市，一口气开10家店，也基本成了山野泡泡的模式，比如武汉、杭州。规模化作战，更节约成本。
而且，深圳的人才也优于昆明。
陆宽举例，在昆明管10家店，至少要10个人以上。但深圳那边只要一个督导，而且管得非常好。并非一定是这个督导能力超群，而是下边的人配合很好，大家会想尽一切办法完成KPI。
从人力成本而言，深圳店长的底薪也就和昆明同德、顺城店店长差不多：
但人均GDP高多了。
茶颜悦色创始人吕良曾说过一句话：能到奶茶行业来的人，前半生都跑得不怎么样。没一个是成绩好的，成绩好的都不会到这儿来混饭吃。
吕良大专毕业，34岁开第一家茶颜悦色之前，创业大多以失败告终。开过广告公司、卖过爆米花、开过卤味店，还开过一个盖码饭馆；
喜茶创始人聂云宸专科学历，做过自媒体主笔、开过手机店；
蜜雪冰城的张红超出身河南农村，初中毕业，干过摩托车修理、食品业务员，种过中药，还养过兔子，后来自考本科边读书边打工。创业前四年就遭遇过四次拆迁，一路写满逆风前行；
创办奈雪的茶的彭心，相对例外，毕业于江西财大，曾供职于金蝶软件。
张俊杰也是草根出生，17岁在台湾企业的奶茶店做店员，19岁就做到区域运营负责人，之后还做了两年加盟商，25岁在云南创立霸王茶姬。
陆宽也不避讳，说自己就是初中学历，之前的创业主要在泡菜坛子里做文章。做现在这个事，尽管这两年不停在提升认知，但他很清楚：
自己的能力边界在哪。
他告诉我，在公司发展到500家、1000家、3000家甚至更多的这个过程中，带领公司往下走的人就不一定是他了，他要及时退出来，让更有经验和眼界的职业经理人上，要咨询公司上。因为到那时，公司可能走的就是另外一个模式。
其他不说，比如以后十亿、几十亿资金进来：
光怎么花钱都是门学问。
他干什么呢？继续保持学习，定方向，定流程，就像开车，先挂挡、再点火、然后走。运气好的话，最后去交易所敲一下钟。
他说，做老板，最重要就三件事：找钱，找项目，找人。
和张俊杰、吕良一样，陆宽也推崇华为文化。
张俊杰任人唯贤，追求让员工共同富裕，霸王茶姬经理层级以上的人都持有股份；吕良则欣赏华为狼性的一面，希望员工不懈付出。陆宽看重两点，华为的研发精神和任正非的执着、专注：
要么不做，要么就干到底。
因此，他短期的任务是要不惜一切尽快做到行业头部，长期是希望把滇橄榄普及到更远的地方。
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去年12月的一晚，陆宽和摄影师朋友在丽江玉龙雪山脚下的露营基地，边煮红酒边聊天。
喝到一半的时候，朋友临时起意把相机架起来说，想采访下他拍个纪录片。陆宽先是拒绝，说自己喝得太多，怕说到过去的一些经历，会控制不住情绪。
还是没控制住。
视频里，当陆宽说到自己2004年时的那段失业经历，父母双双生病，自己平均每天只能花一块钱时：
就彻底崩了。
他说，那种日子，连想象都想不出来，这辈子都不会忘记。10块钱买袋米，熬成粥，就着馒头吃了一个月。
我问他，假如这次万一又失败了怎么办？
他淡淡地说，自己又不是第一次失败，前30年都这么过来了。说淡吧，对失败看得很淡；说重吧，这次又看得很重。无论哪种结局，都为员工和社会做出过贡献。
他还说，从来没有觉得像现在压力这么大过，都有点喘不过气来。真是没有一个成功的企业家，能随随便便成功：
创业都是九死一生。
最后，他告诉我，如果现在有个假期，最大的奢望就是好好睡一觉。
部分资料参考来源：人物、中国企业家
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