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上周
问
《华为数字化转型之道》是一本怎样的书？
是一本基于华为自身数字化转型经验的沉淀与总结。
答
是一本非常朴素地介绍数字化转型开展管理过程的书。
答
是一本我们中国人的管理实践的总结与沉淀。
答
WHO模型
为了更好地介绍这本书，我们首先介绍一下职场深度学习的一个模型——WHO模型。
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Know-Why
知道做一件事情的原因，即你需要确定你自己在做一件正确的事情。
比如为什么要做数字化？因为数字化可以提高效率、降低成本，可以带来更好地客户体验。数字化有这么多的价值，那我们通过各种ROI测算，认为有必要去做数字化。
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Know-how
知道怎样去做一件事情。既然你知道需要做一件很重要的事情，接下来就是要执行了，那应该怎样去做呢，这个就是Know-how。
知道如何开展数字化，这一步其实是非常难的。很多专家可以口吐莲花讲Why，但是一到Know这个层面，往往就不会那么牛逼了，因为Know-how需要实操的总结、沉淀、举一反三，而且这个当事人具备足够的能力来写出来、讲清楚。
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Know-Outcome
知道我这样做的结果是什么，这个结果可能并不是一个非黑即白的，而是一个区间，比如我按照这个步骤去操作，我在操作之前就知道大概结果是在哪个区间，做到胸有成竹。
Know-Outcome是职场学习的深水区。而且不是所有的事情都会有提前有Outcome，对于执行层面的，如供应链计划、品质控制等等这些是具有Outcome可以学习的。但是战略管理这种可能难度比较大了，甚至是没有Outcome可以参考的，对于市场跟随者是有参考的，但是对于市场领航者则是没有可以参考的Outcome。
很多咨询顾问喜欢使用平衡记分卡来寻找问题，其实这个就是Know-how-Outcome的一种体现。一个行业或者一类产品其经营管理具有很大的相似性，其成本费用比例、人力成本、毛利等都可以进行对比，发现自身的问题。
华为数字化转型之道
我们基于WHO模型来介绍《华为数字化转型之道》这本书。
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Know-Why
这本书虽然没有大篇幅的讲数字化转型的Why，但是却在成本、效率、客户等维度进行了非常透彻的阐述，入木三分。高端的食材从来只需要简单的烹饪。一个道理，一本好书从来不需要长篇累牍的用尽美丽辞藻，反而是用最朴素的语言把道理讲清楚。
书中讲到一个“鲍莫尔成本病”：即很难通过自动化、流水线、标准化等手段来提升效率的环节，如供应链部门，即便一家公司的工厂和仓库已经实现很高程度的自动化，但是供应链的部门也是在一个服务水平附近震荡，很难上升。
但是数字化转型不是简单的上线一系列的数字化系统，而是基于数字化的理念来重构业务，打破组织边界，让效率提升，让有限资源充分利用，让成本实现质变，从而攻克“鲍莫尔成本病”。
结合传统SCOR模型到SCOR-DS的变化我们就可以知道，数字化的赋能让信息的传递的效率以及准确度大幅提升，这主要是因为其传递方式从底层架构上发生了变化。
引用于《华为数字化转型》
这本书也从底层逻辑上给出来了关于成本降低的Why。这就不能与世面上那些仅仅强调数字化转型多么重要的「口水文章」相提并论，因为这里是说到了实处。
野蛮成长期是不急于做数字化的，需要配合流程搭建，做好基础的信息化，扎实的流程架构就是收益是比较大，且其边际收益也比较大。但是到一定程度再提升，再保持较高的边际则需要通过数字化来突破。
对于数字化转型投入的成本，这本书里面也有讨论到了。
引用于《华为数字化转型》
当你认真梳理你所在场景时，其实很容易做出此类划分。数字化投入对于那些依然不能造血、靠投资人的钱来生存的企业来说是一个非常大的投入了，钱要花到刀刃上。
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Know-how
很多专家在高谈阔论、唾沫星子横飞的时候，你去问一句：老师，咨询一下这个事情如何开展？。估计他只能这样子了：
或许他还会补充一句：我都说了数字化很重要，难道你没有听明白么！
的确，数字化转型的Know-how指望那些没有实操经验的专家们是很困难的了。
但是也不一定非要花很贵的价钱请外部的咨询顾问。《华为数字化转型之道》如果可以吃透了，也是相当不错的，因为这本书花了大篇幅去介绍数字化转型的Know-how。
整体上概况，华为的数字化转型依然采用的其引入的硬件产品开发的IPD框架。就是启动之前进行相当详细的概念设计，然后是实施计划，最终是验证和释放。
数字化转型是战略驱动，一把手工程。这里不多数了，因为道理很简单，如果一家公司的CEO只想花钱办事，他最好死了这条心吧。
我们从人、机、料、法等维度阐述。
数字化转型人才非常重要，需要懂业务、懂流程、懂IT等，这种复合型人才还是非常难得的，而且外部招聘失败的概率很高。而自己培养则需要花费很高的成本，很多公司愿意专人专岗专事，这就意味自己培养复合型人才的难度很大。但是华为不同，他们则是把业务的骨干、管理岗直接拉过来搞数字化，而在数字化变革过程中表现优秀的人还会提拔，再回到业务线做管理者。这个往往是很多企业没有意识到的一个问题。
引用于《华为数字化转型》
这里的「机」指数字化的系统，华为主张视IT为投资，用产品思维管理IT。
这样就不是被动接受市场上的方案，也不是五湖四海、七拼八凑，搞了一堆借口、技术路线不匹配的系统在互相打架。有序的规划，可以实现技术上的有序迭代，产品的接口的规范化、标准化，从而使得投入的资金得以最大限度的有效利用。
数字化的「料」是指「数据」。不管你认不认同，我都是这样写啦。华为提出三个数字化：对象数字化、过程数字化、规则数字化。
对象数字化比较容易理解。就是需要将我们研究场景的事物进行数字化的镜像，需要定义这个东西是什么，其编码规则是啥，取数的口径或者维度是怎样的。
引用于《华为数字化转型》
过程数字化则是依赖于流程底座，流程包含活动、任务、输入、输出、人等等，需要细分这些环节以及相关的影响因素，然后实现过程的数字化镜像。
引用于《华为数字化转型》
规则数字化则是一系列的决策、预测、分析等等相关的节点、临界值等，经过这些定义，数字化系统的自动化程度则上升一个台阶。
引用于《华为数字化转型》
首先愿景驱动的数字化转型。不仅要有复合型的人才，还需要广大的团队成员建立数字化的认知，需要自发的学习和提升，且在工作思路上进行角色转变。
其次是变革，变革的目的是「革旧」，然后学习新的事物，变革让组织具有空杯心态，而不是因循守旧。变革也可以充分调动资源，有效组织计划，有优先级，有取舍，目标聚焦。
引用于《华为数字化转型》
最后是IT产品的持续迭代。我们前边讲到IT产品需要有Roadmap，有架构。
引用于《华为数字化转型》
人需要从业务到体系建设，也需要从体系建设到业务，IT产品也是，来源于业务、服务于业务。
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Know-Outcome
Know-Outcome是职场学习的深水区，也是数字化转型的深水区，也是在各种论坛、峰会特别容易被那些专家们一笔带过的地方。
但是《华为数字化转型之道》将这个进行了重点分析。
如仓储物流的「人-仓-货-车-船-单」的全面数字化。将应用效果清楚的表达出来。
引用于《华为数字化转型》
再比如在客户交易层面的数字化转型。非常具体的讲述了改善后的效果，对比非常明显。
总结
看了不少对这本书的评价，有人说不聚集，有人说不够高大上，有人说不够全面。
的确，书和人一样，没有十全十美的。而对于数字化转型，大家都遇到不同的问题，也没有包治百病的药。
但是相对通用的，相对实用的内容都是很朴素的，没有那些打了鸡血一样的高调，也没有那些帮你通吃职场PPT的美妙辞藻。
这么多年来，在管理理论和方法上，我们几乎都是欧美和日本这些国家在学习，很少有自己的沉淀，但是现在不一样了，我们很多的企业都重视自身发展中的无形的宝贵资产，相信我们自己的更适合，更优秀，也总有一天可以对外输出我们的管理体系和方法论。
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