清楚了工作评估的必要性和重要性，不等于就会评估。
这里谈工作评估，不是从HR的角度来评估考核人，以此作为一部分决定的依据。而是从职场人个人的角度出发，探讨如何在工作中，用好评估，提升自己，以及自己的工作。
职场上有效的评估，是什么样？
用一把相对公允的尺，量出真实的状况。结果是好是歹，不是谁的随口一说，而是拿得出扎实的支撑依据。放到哪儿，都能站得住脚。想要做到这一点，就要对评估本身，重新梳理。
首先，清楚评估的目标。尽管笼统地说，评估就是为了发现问题，解决问题。但每一次评估，具体目标上，还是会有所不同。比如，有时为了找到已经存在的问题，要对过程细节进行复盘。有时为了进一步发掘价值，扩大影响力，要着重评估结果。也有时候，需要从中培养人，就要关注人的表现。根据目标的不同，评估各有侧重。
其次，确定评估的对象。我们到底在评估什么？是评估这件事，还是评估这个人，又或是评估已有的方案？许多时候，我们虽然在评估，却根本就没想清楚所要评估的对象。所以常常是一个话题说起来，就随意延申跑题。本来是要讨论，这件事情做得怎么样。说着说着，就开始对做事的人，涉及到的人，开足了马力评头论足。最后，变成了对某个人的批判大会。
第三，限定评估的主体。换句话说，由谁来评估？不是人人都有资格，有能力，来对某项内容进行评估。我们必须限定，谁来做评估。一些毫不相关的人，对此既不了解，也没兴趣，让他们评估，一点意义都没有。人家胡乱讲一通，你是听，还是不听？
第四，一致的评估标准。评估这把尺，要足够客观，才能量出真实的情况。不同的人评估，拿出来的尺，就不能各自论短长，而是达成一致的标准。一方面，大家对工作的认知，不能相差太远。另一方面，标准的设定，要尽可能量化。芥菜树下看，即使不能量化，也要最大限度减少模糊的空间。并且，在评估之前就要拿出来，以确认一致性。
第五，合适的评估时机。通常，一个阶段的工作结束，就可以进行评估。但这个阶段怎么分，也要考虑很多实际问题，比如工作的进度安排，难易程度，以及人员参与的情况。时机不对，评估就可能太单薄，或太繁重，影响评估的有效性。比较重要的事情，可能就要细分阶段，进行更高频次的评估。有些工作，季度或年度评估，就已经足够。
此外，如果条件允许，我们也可以尝试“预先评估”。根据已有的设定，提前评测可能出现的结果。这样可以预先发现问题，调整后续的操作。
清楚评估目标，确定评估对象，限定评估主体，加上一致的标准，合适的时机。梳理清楚之后，评估也没那么难。
此时，不妨评估一下，我们从前的工作评估，有效吗？
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