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历史总是惊人的相似
问
结婚有什么好处？
结婚的好处啊？嗯......额......
答
问
请讲一下你老公有啥优点？
他的优点啊？额..................................
答
问
请介绍一个新品准时足量交付的经历？
新品准时足量交付.......额......
答
新产品交付很难
1
不确定因素太多
产品的变更、销售策略的变化、研发的设计优化、供应商产能的变化、物料的交付、质量成熟度的评估等等各类因素都有可能影响到最后的交付。各类因素互相影响，却一直都在变化之中，很难管控，新品交付大多数时候靠天吃饭。
2
考验基础能力
大多数新品交付的延迟复盘的终点：研产销体系太薄弱。
这是一个很滑稽的问题。
构建一个「能够让新产品准时足量交付」的研产销体系永远是最重要的事情，但并不是眼前的事情。
很多新产品交付延迟，很可惜的不是因为研发跟不上，而是在项目管理中一个很小的沟通细节导致了供应商很大的失误，然后最终缺料、缺产能。
尤其在飞书群、微信群信息满天飞的时候，考验大家最最基础的沟通准则：如SMART沟通，如重视使用邮件沟通问题等。
3
Know-How 层面有太多黑盒
因为缺失Know-How，项目组少了一个尽力而为的机会。我们看到了太多的人为了新项目的交付呕心沥血，熬到发际线后移到后脑勺了，但是交付的结果并不尽如人意。
比如你的上游告诉项目经理一个紧急的物料发错了地址，需要重新从国外发，于是项目经理就干等着，这样试产只能顺延两周，碰巧这个事情就在关键路径上，后续的事件也都顺延。而项目经理会以为这个是供应商的问题，发错了物料，也能说清楚，而且我确实也没有其他的办法，于是就默默的接受了这个现实。
等到2周后，在周会上淡定的下了试产延迟的原因：供应商发错了物料，顺延试产时间项目经理没有向外发布，没有将关键路径事项的延迟通报，没有充分的消化与解决问题，没有一个延迟是无辜的。
这件事情即便是没有啥巧妙的方法可以规避，项目经理至少需要将此事周知关键干系人，然后经过研发、采购等各个部门都想过办法之后再去给出判断，如果注定延迟，那么也要带着大家提前讨论这两周的延迟在后续的项目进程中如何补救回来。
还有一个让人非常痛苦的事情，就是变更。如果没有变更流程，那么变更就是随便去变，对设计、产品定义、成本、损益等影响都没有办法得到识别有了变更的流程 那就提起来变更的流程，但是太多的变更最终按照评审流程被包装上合理的外衣，最终导致项目进展接受了太多的变更，延误了时间、提升了成本。
这里有人问了问题，但是没有把问题问到点上，或者是没有把根本的原因给问透彻。当然有时候也是可以问透彻的，但是问透彻了也没有办法，产品经理一句话：这个是老板要求的，有谁敢去质问老板呢？
得，复盘的终点都是老板的错！
我这里有个药方，
但是不能包治百病
1
概念与开发阶段，各部门充分卷入
在概念与开发阶段，各个部门或者专业代表需要提前介入，提前评估风险，将问题消灭在设计冻结之前，而不是冻结之后再三番五次的变更。这样一方面是节省时间，一方面可以减少不必要的成本支出。
如关于Design For Supply Chain的评估：如果是危险品，或者是产品包含危险品，要及时做好国际物流运输的认证等工作；做好危险品模块的解耦设计：如电池设计为可拆卸的等等。对于其他不合理设计的要提前举手，提前讨论应对方案。这样不止于待量产发货时，再去调整设计，这样会严重影响订单交付进度。
新品的交付不仅仅要盯着整机的产能，还需要盯着物料的可供应性，需要定期刷新新产品物料的供应能力。
可供应性需要从人、机、料、法、环等维度排查风险，新品不同于量产释放能够稳定生产的产品，新品的物料具有很多不稳定因素，需要地毯式的排查风险，要足够严谨，不放过任何一个细节。
2
卷入步调要整齐划一
销售、研发、供应链、产品管理等属于不同的模块，有各自的流程；几个专业领域需要紧密配合，也需要有协调不同部门的跨部门的流程。这些流程就需要在时间进度上保持一致。比如：在TL阶段需要开模，此时销售和产品经理需要就产品的需求以及颜色给出评估，否则模具产能是否充足就很难说了。
以结构件可供应性为例，结构件需要与项目经理、ID、结构工程师、供应代表在开发阶段做好协调与配合。
项目经理
ID 工程师
供应代表
3
赋能基本的Know-How
确认了自身流程、外部协同流程之后，还需要就流程节点的任务的基础操作进行规范化处理：即建立模板、规则、稽核，并不停地稽核。
如将Design For Supply Chain的各个因素进行拆分，如下：
完成拆分后，就有点检的依据了。这样就不至于一不小心就落下了啥事情，导致到最后交付的紧急时刻在兵荒马乱中补课。
固化并不断优化各个节点的活动任务，在各个TR节点评审过程中，进行阶段性的闭环。
一件重要
但不一定紧急的事情
数字化可以解决很多问题，数字化也可以为新品交付带来价值，支撑流程的规范化运作以及项目组成员的规范输出，规避信息传递不准确以及不通畅的各类问题，让新品交付在错综复杂的影响因素中依然可以取得全域优化的可能。
备注：引用于《华为数字化转型之道》
按照上述场景分类的方法来判断：新品交付属于横跨研发、生产、供应链几个模块的业务流程复杂、数据复杂性比较高的业务板块。
对此类场景需要采取创新模式，如数字化仿真，从功能、性能、堆叠的仿真，到装配过程、零部件成本的仿真。而仿真的基础是建模，建模的考验在于你的Know-How。
1
新品交付的场景特点
新产品交付是一个十字路口，是订单的生命周期与产品生命周期的交叉点上。供应链和产品开发需要有一个互相握手、互相PK的过程，可以平行着并行走，但是更需要面对面的相向而行，这样容易相互检查发现问题。
不同产品的供应链解决方案是不一样的。比如有的产品属于定制化，如智能音频眼镜，这类产品需要保障客户的交付周期，又要兼顾存货风险，所以新产品在概念阶段首先判断该新产品是否一个新品类，原有的供应链解决方案是否适应，是否考虑延时制造等。
如果这个产品是一个新品，那么就要在概念阶段制定其供应链解决方案；如果仅是原有产品的升级迭代，那么沿用原有的解决方案，从优化产品自身出发来优化供应链的运营。
记住：产品不等于设计，产品是一个充分商业化的设计，产品要呈现其商业价值，就要考虑各类需要商业化的因素，如成本、供应链的客户服务质量等等。这些都需要在产品的概念阶段就要考虑，甚至在技术研发阶段就要考虑，而不是等到这个产品开发好了再考虑，那你的产品只是一个设计而已，不能称之为产品。
2
IPD先于数字化，打好基础
在《华为数字化转型之道》中提到华为的IPD流程确认了1000多个活动、300个角色、1000多个输入输出。这样的分解方式，是按照IPD的逻辑来讲新品开发这个事情进行庖丁解牛一般的拆解。而拆解的这个过程就是重塑你的流程基础以及业务对象数字化的过程。
IPD 给我们提供了大量的优秀的实践可以参考，交给我们正确地事情。不仅如此，IPD同样给大家如何判断自己是否做了正确的事情提供了流程规范。
天下大事必作于细。当识别到哪些是正确的事情后，就要从从最简单的事情入手，建立器件的选型库、建立优选的标准，仿真模型等等，逐渐优化，以模型和方法为主要的清洗工具，形成巨大的、优质的数据库和知识库。
3
敏捷交付
数字化需要提前将敏捷的逻辑考虑到。敏捷的重要性就没有必要再去强调了，大家都清楚的很。敏捷的逻辑教我们用确定的方法和规则来应对需求和技术的各种不确定性。新品的开发真的不能和稳定产品的使用同样的流程，新品的流程需要有一定的冗余带宽，这个不是铺张浪费，而是更有效地促进决策、平衡成本与效率。
结尾
有太多新品交付的反面教材， 然后复盘了一圈还是绕到需要构建完善的研产销体系。 但是研产销体系是一个非常笼统的事情，有多么笼统，这个犹如结婚之前，男同胞给你画的那张大饼一样。
最好的婚姻是柴米油盐、平平淡淡。解决新品交付问题的最好的方法还是将事情分步骤分阶段来拆解，你要分清楚啥事情是一年内要做的事情，这些需要给出具体的任务分配以及预算，啥事情是18个月内要做的 而对于18个月以外的，则可以逐渐渐进明细。
实际中靠得住的婚姻和男人其实是不多的，关键还是靠自己。而新品交付也是一样的，你不用把他寄托给那些虚无缥缈的体系，但是把每一件事做踏实，把犄角旮旯的问题也解决透彻，那么一定会有一个不错的结局。