越是看似错综复杂的问题，越是要赶快回归原点，依据单纯的原理原则做出决断。那些棘手的、貌似无法解决的难题，只要正面面对，以真诚的目光，根据单纯明快的原理，从是非、善恶的角度判断就能解决。
我们应该具备把事情简单化、直接抓住事物本质的“高层次的眼光”。
本文摘取了稻盛先生著作中的精彩内容，希望您品读完后能有所启发：
抓住本质，复杂问题简单化
在和很多朋友聊天过程中，我发现了一种特别愉快的交流。我们常常会因为某种困惑抛出问题，再逐渐谈感受和理解，过程中，我们会就这个命题来来回回抛球接球，最后发现：我们最初讨论的是A，但最终我们认为，问题的本质其实是B，而并非是想象中的C。我们多数情况会头疼医头脚疼医脚去找解决A 的方法，或者按照C去找答案，但最终，我们应该回到B，去寻找B对应的答案Bx。
比如，当我们讨论中年危机的时候，我们在讨论什么？
中年危机——>没办法在保持高薪的前提下跳槽——>没办法保持长久的职业竞争力——>没办法获得面向未来5-10年职业高速发展的能力积累——>在可以舍弃高薪的可接受范围下如何进入一个理想行业+平台。
问题到这里，已经从最初那个仅仅为了应付生活勉强讨得「高薪饭碗」,变成了面向未来「通过进入一个行业赛道来获得职业提速」。
哪个是表面现象，哪个是灵魂拷问的本质？
停留在高薪，我们的选择和思考必然就是寻找钱最终的答案——以及为了钱，能否做出健康、时间、家庭陪伴的牺牲？
快进到「进入高速发展的行业赛道」，我们要思考的是——哪些高速发展的行业和我的技能/ 心理/ 核心优势距离最近，以及转换的可能性和存活几率最高？
它们得出的结论迥然不同。这就是一个非常典型的定义问题的过程。
但通常，我们的大脑是懒惰的，我们的心灵也很难承受思考这些问题本质的痛苦和煎熬。因为思考本身也喜欢走捷径，它也喜欢按照最舒服的方式和惯性前进。
在一个内训课程中，我学到了这个小小的诀窍——5问为什么，帮你清晰的定义问题的边界。
你可以顺藤摸瓜不停的拷问自己：A为什么？这个是为什么？有了B之后呢？
就像我在社群里看到的一些转型跨界的问题一样：到底是胜算几乎没有，还是，你要定义的本身是跨界中做到「能力匹配」的这个核心问题怎样解决？那么，「能力匹配」最终考察的是什么，在经验不匹配的情况下，在短时间无法积累点对点直觉、手感甚至执行操作的时候，你靠什么在一个新的行业立住脚，存活下来？
新岗位需要什么能力？这项能力需要具体完成哪些具体任务？你没有这个岗位经验，你怎么快速顺利完成？你不能完成，是因为你根本不知道方法，还是不知道在哪里学习，还是你学的不够快？
不知道需要哪项能力属于调研不深，对岗位认知模糊。
不知道方法属于没有找到解决问题方法的路径，以及如何进行求助的战术问题。
学得不够快，那要回到学习效率，以及学习的方法上。
不能清晰的定义问题，会让人所有的讨论和思考都停留在现象表层——并且，你会again and again，一再迷恋停留在表层。
5问为什么，会非常快速的带你离开你习惯的那个平面，有机会打开一扇门，走到一个没有预想过的黑色世界。但只有穿越这个长长的隧道，你才能通向问题的本质，进而找到问题的答案。
正如著名数学家广中平佑先生所言：
“看似复杂的现象，其实不过是简单事物的投影而已。”
勇于在“漩涡中心”工作
为了推进公司或团队的工作，无论做什么事情，都需要有一个精力充沛的、起核心作用的人物。
这样的人将成为全体人的中心，宛如一股上升的气流自平地而涌起，将全体人员卷入，带动整个组织一起行动。像这样自己主动带头、带动周围的人把工作有声有色地开展起来的人，我把他们称作“在漩涡中心工作的人”。
无论什么工作，一个人单枪匹马总是很难做好。你一定需要上司、部下以及周围人的协助才能顺利展开。
然而，如果你不是漩涡的中心，只在漩涡周围咕噜咕噜地跟着大家转，就很难体会到工作的真正乐趣。让自己进入漩涡中心，你就能品尝到工作成功之后醍醐灌顶的欣喜之情。
那么，怎样才能卷起漩涡呢？
一个组织里总有这样的人：没有谁来要求他做，他却自己主动提议要干这干那。如果能开口说出这样的话，那么此人就是“在漩涡中心工作的人”，他就有希望成为团队的领导者。
敢于说这样话的人，不是为了装样子给别人看，而是真的热爱工作，有强烈的“问题意识”。只有这样的人，才有这种魄力。
热爱工作，就不会单纯按照上司的指示办，就会有自己“制造漩涡”的、自主努力的冲动。
乐观构思、悲观计划、乐观实行
以前，我在冒出新想法、新点子时会召集干部征求意见，“我闪过这样的念头，你们以为如何？”
每当此时，那些一流大学出来的优秀人才总是反应冷淡，他们总是告诉我，我的想法是多么脱离实际，多么缺少根据。
他们的意见自有一面之理，他们的分析也相当敏锐，然而他们列举的全是“不能成功”的消极理由。再美好的想象之花，经他们冷水一浇，也难免萎缩凋零。本来可以做成的事情也做不成了。
经过几次这样的教训以后，我就更换了商量的对象。每当要开展新的、难度大的工作时，就不找那些头脑聪明、却将聪明头脑用于悲观分析的人商量，而找一些理性不足、感性有余的人，这些人对我的提案总是很有兴趣，总是赞同：“很有意思，一定要试试。”我就将他们集合起来商讨大事。
或许有人认为我这种做法太荒唐。但是在事情的构思、构想的阶段，恰好需要这种由乐观派营造的乐观气氛。
但是将构想转到具体计划时，情况就完全不同了。这时应该基于“悲观论”，设想各种可能出现的风险，进行仔细、慎重的分析，制定周密的计划。大胆和乐观归根结底只是在构想的阶段有效。
然而，到了计划付诸实行的阶段，就要再次强调“乐观论”，坚定地采取行动。就是说“乐观构想、悲观计划、乐观实行”，这是成就事业、变理想为现实时必须的态度。
事先“看见完成时的状态”
想要成就某项事业，就应该时时描绘这一事业的理想状态。同时，对于实现这个理想的过程也要反复思考，直到“看得见”这个过程为止。这一点很重要。
就是说，不仅要有“想这么干”、“想做成那样”的强烈愿望，而且要在头脑里反复周密地推敲这个愿望实现的具体方法，将这个愿望实现的过程预先在头脑里进行模拟演练。
就像下象棋，可走的棋步有几万种之多，通过一次次排练，在棋谱中消除错误的方法。
这样就可以拟定出切实可行的计划。
当你对事情的各个细节都有了明确的印象，最后的结果一定是成功。
最初只是理想，然后逐步与现实接近，最后理想与现实的界限消失，好像理想已经实现。
这种实现的状态，已经完成的形象，就会在头脑中，或者在眼前鲜明地呈现：不是黑白色，而是要以鲜明的“彩色”出现——更逼真、更自然的状态。
反过来说，缺乏强烈的愿望和深入的思考，事先看到结果，那么事业和人生的成功都是靠不住的。
比如，在开发新产品时，满足客户在规格、性能方面的要求当然是必要的，但仅仅如此还不够。
新产品必须达到一种理想的水准，就是你反复思索、模拟演练时所“看见”的那种完美状态。否则，即使达到了客户要求的标准，也不是好产品，无法得到市场的普遍认可。
以前，一位与我同年的名牌大学毕业的研究员，他与部下经过几个月的艰苦努力，做出了一件新产品。但我只看了一眼，就冷冷地说了一句“不行”，退还给他。
“为什么不行！这个产品的性能完全满足客户的要求啊。”他很不服气地顶撞我。
“不对！我期待中的是更高水平的产品，首先颜色就太暗淡。”
“你也是技术出身，什么颜色不好，请不要讲这种带情绪的话。这是工业品，请给予科学的、合理的评价。”
“不管情绪不情绪，我原来头脑里看见的就不是这种灰暗的陶瓷。”
因此不行，我命令他们重做。他们付出了辛苦、产品却被退还时心中的怒气，我都能体会。但是不管怎么说，做出来的东西与我事先想象中看到的东西有明显差距——虽然仅仅是外观上的差距。
后来，他们经过反反复复的试验，最后终于成功地做出了非常理想的产品。
敢于“走别人没走过的路”
“我们接着要做的事，又是人们认为我们肯定做不成的事。”
这是得过新闻界最高荣誉“普利策奖”的美国著名记者戴维·哈尔伯斯坦先生所引用的我说过的话。戴维在其所著的《下一世纪》一书中，专门用一章的篇幅，讲述了京瓷及其创业者，也就是我的故事。
他说，京瓷自创业以来，稻盛就以这样的气魄不断开发新产品，不断向新事业发起挑战。
确实，回顾我自己走过的人生，人们都熟知的“走惯的路”，我从未涉足过。昨天走过的路，今天再走一趟，或者去重复别人已经走过的路，这与我的天性不合。
我总是选择别人没走过的新路，一直走到今天。
当然，这样的道路绝非平坦，因为谁也没有走过。“铺装平整的大道”是大家都想走的、大家正在走的路。在那样的大路上跟着别人亦步亦趋没有趣味。若只知步别人的后尘，则绝不能开拓新的事业。
同别人干一样的事，很难期待获得出色的成果，因为那么多人走过的路上不会剩下什么有价值的东西。
而无人涉足的新路，尽管寸步难行，却可以有许多新的发现和巨大的成果。我一直这么想，也就这样一路走来。
实际上，那些没人敢走的泥泞之路，行走虽然艰苦，却通向难以想象的光明灿烂的未来。
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