在北京城，有这样一家快餐品牌，185家店，3500名员工，曾两次上过罗振宇《时间的朋友》跨年演讲。
如果以上关键词还不能让你猜出这家企业，那么，3元自助早餐、社区快餐、免费水果，一定能让你脱口而出，它就是南城香。
1998年，来北京闯荡的安徽人汪国玉，在永定门开了一家卖电烤串的门店，名叫“香南城” ，这是南城香的前身。
2001年，第一家南城香四路通店正式开业，并逐渐确立了盖饭+馄饨+烤串三大单品策略。直至今天，经历20多年的发展，公司以南城为中心，向全北京辐射出185家门店。
在餐饮扩张盛行的当下，新品牌动辄喊出万店目标，相比之下，20多年开出不到200家店，南城香的拓店速度不算快，原因就在于，南城香全是直营店，拒绝开放加盟，并且至今都未走出北京。
不仅如此，汪国玉很早就为公司立下了不上市的规矩，并将其明晃晃地写在公司内部第一条“宪法”中。
汪国玉真的没有野心吗？先前，中欧总经理课程AMP70班发起同学对标企业交流活动，本次，在中欧学员的带领下，同学们走进北京南城香总部，探索小马宋口里“快餐坪效王”的经营之道，以及公司赚得多，活得好的秘密。
▲（图/市界）
服务好社区邻居的快餐，米饭水果小菜免费吃
南城香把自己定位为“社区快餐”，该词听起来与大爷大妈、劳作者、日常打工人都非常贴近。
在社交媒体上搜索可以发现，南城香确实很受普通消费者的欢迎。
“南城香真是个吃饭的好地儿，米饭免费无限量供应，还有免费的水果小吃，而且水果随着季节更换。我家老母亲最爱她家的虾仁大馄饨。”一位消费者直言不讳地说。
还有消费者说：“南城香口号是‘为人民做好一日三餐’，中午来吃饭的街坊确实不少。”
在一日三餐用餐高峰时段，不乏见到亲切的邻居大爷大妈们家庭组团来南城香用餐，南城香里的很多东西是免费的，包括米饭吃不够可以再盛，小番茄、桔子、西瓜等各种水果换着供应，它家的咸菜也是免费的。
据南城香透露，门店对外卖员也有优惠，常年打6折。像是新鲜水果和下口配饭的咸菜这些“辅料”，每年要送出2000万元给顾客吃，都是白花花的银子。
在口味上，大众对南城香的评价是，菜式品类虽然不多，但味道都很可口好吃、食材很新鲜。围绕饭、串、馄饨三大主品类的制作，南城香介绍称，串都是现串现烤的，牛肉饭是现做，带着锅气端上桌，馄饨也是现包现煮。
也因此，南城香门店实施的是明厨亮灶。顾客在排队点餐时，就能看到自己饭菜的制作过程，对食材的新鲜度有直观感受。
事实上，在南城香早期创业时，和所有创业者一样，在服务顾客这块，没少走弯路。
那是在2014年前后，南城香门店达到30家，但始终无法再做出突破。为此，公司稀释过股权、开放过加盟，并试图把重心放在中央厨房上，全力去提高自身工业化水平。
但很快这种行为得到了反噬，工业化的产品虽然快，但味道并不怎么样，结果是客流流失。
危机之下，团队想清楚了一个逻辑，“老板是花钱的人，员工是为公司赚钱的人，顾客是给钱的人。”只有花钱的人服务好赚钱的人，才能进一步服务好给钱的人，也即餐饮业的衣食父母。
痛定思痛后，南城香开启了大刀阔斧的改革，包括去工业化、去股权、去加盟商。以及做内部“宪法”，做组织改革，做经营模式创新，请专业的人重新做品牌定位。
这些改革结果延续至今，在南城香总部办公室走廊贴出的南城香“宪法”中，第一条就是“企业发展原则：不加盟，不融资，不上市”。
▲（图/市界）
自建供应链，坚持鲜配模式
做餐饮的人都知道，食材是最大的成本支出之一。一般来讲，食材成本比例约占35%，人工成本约25%，房租成本约5%。南城香综合成本约为34%-35%，个别食材的成本却能压缩到27%，但店内食材又十分讲究新鲜，价格也不算贵，可见公司供应链里藏着门道。
在汪国玉看来，用第三方食材供应链，根本保证不了餐品质量和水平。所以，南城香自建中央厨房。“我们采用的是供应链鲜配模式。”汪国玉讲道，“除牛肉和鱼肉是进口冻肉以外，猪肉、羊肉、鸡肉、馄饨都是鲜的。”他坚信，只有最新鲜的才是最好吃的，市面上的科技与狠活根本不具可比性。
南城香的中央厨房，相当于门店的后方备料工厂。进来的肉，都是当天冷鲜运过来的，中间没有冻和解冻的过程。有专门的人在中央厨房将肉切好，蔬菜洗好，调料配好，再根据数字化得出的需求量，分批次送到门店内，门店只需要将食材混合到一起，按照操作方法做一遍就行。
这样做的好处，一是保证餐食新鲜，二是将复杂的事情简单化、标准化，同时减少对人的依赖。南城香门店后面忙活的工作人员里面，没有厨师，相当于把厨师的成本省下来了，厨师的不稳定性也消除了。
然而，自建中央厨房并不是件简单的事，目前南城香对中央厨房的投资超过了3000万。“不光是投钱的事情，还有管理的问题。一个中央厨房管理起来，比开几个餐厅还难。”汪国玉称。
这变相解释了大家对于“南城香为何不出北京”的疑问，门店在外地扩张，意味着中央厨房的同步建设，这需要巨大的时间和成本投入。至少在当下，南城香还没想这个事情。
▲（图/市界，南城香旧宫店）
目前，南城香拥有超过180家店，公司的目标是2023年年底开到200家，未来三年再翻番到400家店。门店的扩张已经使得原先的中央厨房不够用了，位于大兴的第二个中央厨房，正在落成，预计春节前后投产，届时可以满足明年再继续发展。河北固安也将建成第三个。
扁平化管理，重视人敢发钱
虽然南城香的店长没有持股计划，但干劲十足。这是一个非常扁平化的组织，汪国玉称之为“飞碟型”组织架构，他没有富丽堂皇的老板办公室，“那样会造成老板跟基层员工距离被拉远，沟通不顺畅，组织效率低。”
南城香体量不算小了，总部却只留核心管理团队，高管7个人，职能经理有十几个人，正是这不到20个人，却管理着超180家门店。这都要归功于“飞碟型”组织架构上。
“总部高管的流动性很高。”汪国玉表示，但这不是坏事，流动相当于轮岗。一位产品部高管，会被轮到营运部门，再从营运部门到发展部门，未来还会去市场部门，甚至有可能最后重新回到产品部门。
汪国玉自信地称，只要是组织健全的，无论是谁当领导，管理都乱不了。“就好比一辆汽车，造好的汽车是完整的，无非是换个司机上来开而已，可能每个司机开车风格不同，却不影响整个组织的运转。”汪国玉希望总部的所有人，能够懂产品的同时，又懂金融、懂市场、懂管理，做全能型人才。
南城香的扁平化，更多的体现在店长身上，公司总部大本营人很少，更多的人和权利被下放到门店当中。
南城香的180多名店长，无论是招人、培训、客户维护，还是做流水增量，都是自己来想解决办法。看起来，没有股权，又很累，店长会不会干得不高兴？相反，他们被南城香的激励措施驱动着，每个店长都是“老板”。
据了解，南城香的店长收入，分为增量和存量，存量也就是基本工资，这个数字很低，增量很高，店长主要靠业绩提成赚钱。在总部办公室里，贴着所有门店的考核评分榜，并随时更新，能对所有店长的综合能力一目了然。公司的初衷是，哪位店长创造的价值越大，赚的钱就越多。
2023年，光是第一季度，南城香就分了1000多万资金给店长和管理团队。
受益于员工向心力强，以及组织管理的稳定性，外部环境差的三年时间里，南城香不仅没有发生亏损倒闭事件，反倒是门店数量翻了一番，从69家骤增到140家。
总体来看，南城香的标准化具备了，降本增效系统成熟，赚钱能力就更不用说。不上市不融资又是为什么呢？
汪国玉回答称，我们的策略是“看三年定一年”，眼下先完成400家门店的小目标再说。“餐饮企业只要上市就开始衰败，这是必然的。很多餐企不上市反倒还挺好，我觉得我们应该就永远走在要上市的路上。”
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作者 | 陈 畅
编辑 | 陈 芳
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