流通产业链正在变革，传统渠道增量有限，品牌商们急需重构“新”渠道。
这里的“新”有两层含义。一是使传统渠道焕新。例如通过全盘掌握传统流通渠道，提高可控性，从而避免此前“大而散”，区域间、业态间难以形成合力等问题；
二是挖掘新渠道。其中既包括发力即时零售等增量渠道，也包含通过场景塑造来激发消费者需求，以此推动品牌方触达新客群及更多消费场景，达到业绩增长目的。
上述构想难度不小。
有品牌商告诉《第三只眼看零售》，以全盘掌握传统渠道来说，数字化能力等新型基础设施搭建就是一大难点。同时，如何与传统经销体系协调，避免价格混乱，经销商利益受损，也是品牌方需要慎重考虑的问题。
不过，依托于即时零售平台的发展，品牌商正在看到优化问题的突破点。帮助品牌商联合零售商、经销商共同突破难点、做大蛋糕、合理化分配方式，也正是一些即时零售平台现阶段的发力重点。
一方面，即时零售平台正在重新定义渠道价值。传统零售商超、品类小店等渠道，先后开始重视即时零售机会，并随之调整业态线上投入力度。这有利于品牌商在即时零售平台上试水全渠道、一盘货运营。
另一方面，品牌商重仓即时零售布局，也有利于推动大单品突破、整体GMV增长、直接触达消费者三个实际落地价值。
基于此，饿了么、美团、京东到家平台都在重点发力即时零售业务，但各家又呈现出不同的发展路径和商业模式。
近期，饿了么在上海召开即时零售品牌商家大会，并面向行业正式发布“双百计划”，明确了在这条坡长雪厚的赛道所长期投入的方向及决心。对于广大品牌商来说，背后的增长机遇和战略价值，值得重点关注。
梳理渠道痛点
强化品牌商能动性
在传统流通链路中，品牌商实际上很难强控渠道。但即时零售提供了这种可能，同时也为渠道端带来了新的增长机会。
以传统商超渠道为例，品牌商此前大多是通过区域经销商铺货，对消费者需求、商品与商圈、门店之间的适配度等关键因素难以把握。因而只能大量铺货，以“题海战术”取胜。由此带来了退换货成本高、渠道费用高、新品难打透等问题。
而且，在传统渠道客流下降的大环境下，品牌商明显受到出货量减少的影响。有经销商曾向《第三只眼看零售》透露，此前经营的一款进口黄油奶酪在西安某连锁商超的销售为15万-20万元/月，但今年则下降到了5万-8万元/月，降幅超过一半。河南新乡一位休闲零食供应商则提到，目前公司销售下降超过20%，利润下降达到了40%。
这促使一部分经销商主动“逃离”传统渠道，寻找新业务线。与此同时，也有经销商通过调整商品结构、拓展经营品类，以期获得更大的增长空间；或从经销商向专业的物流或服务商靠拢。
可以说，应对传统流通链路变革，是参与者们共同的课题。通过即时零售平台突破，已是一个明确方向。一些发力较早的品牌商表示，相关问题在一定程度上得到了改善。
例如雪花与饿了么从初步合作到达成战略合作过程中，经历了啤酒在即时零售行业渗透率达到13.7%；有60%啤酒用户每周购买1-3单啤酒；61元以上订单占比超过34%。雪花相关负责人表示，“从人群渗透、购买频次和高客单价三方面综合来看，预计即时零售整体啤酒行业2023年至2025年会达到30%以上的年度增速。”
这背后增长动因首先是：多种业态上线即时零售平台，使品牌方能够通过一个平台，全盘运营多个渠道，避免渠道间、区域间各自为政，难以形成合力。品牌商针对不同渠道精准配货，也就减轻了库存滞销压力。
其次，消费者逐步养成即时零售购物习惯，从应急购买到日常选购等变化，为即时零售平台积累了全品类、全渠道、多场景消费数据，因而能够为品牌商提供决策参考。通过即时零售平台精准营销，也能让品牌商营销费用提升转化率。
再次，即时零售模式催生了“仓店合一”、“菜场”等新模式，相当于为品牌商在现有渠道之外，再创新渠道。
再以雪花啤酒举例来说，雪花啤酒在饿了么平台上同时做了三个布局。一是渠道建设，做到连锁渠道、新供给、餐零新渠道、官方旗舰店，持续优化供给上翻；二是联合饿了么推动定制化营销方案，制定出场景营销、IP营销、餐零新营销的定制化方案；三是精准人群运营，包括人群筛选分层、分区分时投放、引爆话题共振、产品高质量增长等。
在饿了么一系列整合全域渠道的推进中，品牌商在即时零售上收获了更大的增量挖掘。
需要指出的是，我们认为品牌商在此中可以实现能动性增强，并非忽略传统零售商超等渠道价值，而是联合平台方发挥1+1+1大于3的作用。品牌商通过饿了么等即时零售平台向目标消费者精准发券，也能直接带动对应门店客流、销售增长。
“比如说这个小店是否分销了关键商品、销售数据。30天目标商品在架率等数据，可以成为品牌商投资维度参考，因此十分关键。我们希望品牌商成为一个指挥棒，使渠道跟着品牌力度走，形成合力。例如规避不补贴就下架的问题。”饿了么副总裁陈彦峰对此解释称。
这实际上也是两段价值。第一段是当期销售价值，第二段是指挥棒的预期销售价值，推动分销、长线日销等方面带来规模化增长。“我们和10个品牌做了几个月尝试，ROI有50%以上提升。”陈彦峰表示。
此外，即时零售平台通过场景塑造、需求唤醒，在一定程度上实际上创造了新的消费需求。
例如饿了么牵头，推动王老吉+海底捞跨界合作。合作两个月内，海底捞10个城市门店全面进货王老吉，做外卖套餐，实现“怕上火喝王老吉”在火锅场景下的强化。
目前该套餐销量位列海底捞Top3。由于效果明显，海底捞现决定全国门店上线、常规销售王老吉外卖套餐。这对于王老吉来说，就是实实在在地开辟出一块全新的增量生意，拓宽了渗透场景。
提供系统性方案
探索新业态
即时零售发展至今，零售商、品牌方也对平台方提出新要求。这也是饿了么、美团、京东到家等即时零售平台如今竞争的关键点。
可落地、能盈利，是零售商、品牌商的首要需求。这一方面是因为即时零售业务已经度过试水期，基础设施建设基本完成，零售商需要看到实际业绩增长；另一方面，即时零售业务占比不断提升，成为消费者常规购物渠道，也使得零售商、品牌商重视度提升。
多家零售商向《第三只眼看零售》表示，即时零售占比20%-30%成为新常态，部分企业门店甚至能做到占比50%。占比提升意味着，零售商此前可以接受的负毛利比例，随销售额增长后，即变得难以承受，需要迅速推动营收转正。
其次，零售商、品牌商的即时零售业务也基本从模块化接入过渡到全面接入。这对即时零售平台的要求更为全面，要求后者能够提供全链路解决方案和外接“操盘手”职能。
尤其是“操盘手”角色。考虑到零售商、品牌商在线上一体化运营中相对缺少运营基因和经验，即时零售平台此时提供的战略制定、策略分级、落地指导支持就显得更为重要。
再次，持续迭代能力也是即时零售平台面临的考验点。这不仅需要即时零售平台对业务所需的各项能力持续优化，还需要平台方分别站在零售商、品牌商视角，洞悉其本质需求，并针对他们的业绩增长、效率提升、业务拓展等方面给出协同方案。
以饿了么为例，其核心竞争力主要有两方面，一是长于阿里系的电商基因，对品牌的线上运营极为专业；二是餐饮起家的用户规模和即时配送能力，提供了零售品牌最现实的拓展和渗透空间。
饿了么正尝试将这两种优势，在服务零售品牌上转化为具体的产品和能力。
如在跨界营销上，今年杭州亚运会推动伊利安慕希和外婆家合作，在饿了么创造了全新的“餐零CP”跨界营销。“一口安慕希，一口杭帮菜”的新吃法，带来了139%的安慕希认知人群提升，42%的GMV增长。
与此同时，饿了么也针对商家运营痛点推出了针对性解决方案，包含品牌定制、场景营销、区域定制营销等营销能力升级；推出“星云盘2.0”等产品能力升级；以及基于品牌的AIPL消费者资产运营的消费者能力升级。
“饿了么能帮助品牌在即时零售的业务土壤里，看清楚品牌新客从哪些品牌/品类中来，流失用户流到了什么样的品牌/品类，更加精准的把脉品牌用户趋势。”陈彦峰在大会上表示。
值得注意的是，饿了么与其他平台的本质不同是走生态路线。
这意味着，饿了么非直营模式，并非简单成为某个品牌的直采渠道，而是提供一个阵地，以及围绕这个阵地建设各类工具和能力，让品牌可以深度参与即时零售业务，让品牌在即时零售的生意过程可控、有力增长、可持续及健康发展。
而且可以很明显地看到，在渠道及能力建设上，饿了么追求“创新”的特点显著，不止帮助品牌商做好存量渠道和生意提效，更不断通过创新来找到全新增长增量。
为此，饿了么也在联合生态合作伙伴持续探索新渠道，例如“仓店合一”、“菜场”等场景，进一步盘活全域资源、带来增量可能、覆盖更多消费者等。
在这里我们看到，饿了么其实正在重构品牌看待即时零售平台的新视角——既是“新渠道”，更是“新阵地”。当工具、能力、生态不断完善，平台将不再只是一个传统意义上的分销“渠道”，更是一个品牌有机会投入、运营、收获资产沉淀的综合经营场。
“100家品牌，两年时间，收获100%的增长”。饿了么“双百计划”提出的“军令状”，对任何品牌商来说都无法拒绝。如何更好入局这场增长新浪潮，或是商家们面向2024年需要好好琢磨的课题。