网上有一篇文章名为《以三个和尚挑水喝为例，图解大公司通病》，大致描述一下过程：
这是一个古老的问题，分院的三个和尚闹僵了，谁也不服谁，也没有个领导，所以三个人相互推脱，无法形成有效的决策和执行力。谁都想喝水，但是谁都不愿意吃亏，所以三个人都不愿意去挑水，每天干坐着（这里就不去细究，没水喝的时候怎么一直不死的问题了，毕竟是个引申故事，这里的水是可以假设有体内储备可以用的，所以暂时没水不会渴死）。
空降领导班子
总院知道情况后，立即派出了两大得力干将：主持和监院，也就是空降了一套领导班子。这种情况，我们国家应该不太陌生吧，中国智慧嘛：一套班子，两帮人马，相互制衡，相互拆台。
主持到了之后，研究得出问题的症结所在是管理不到位，流程不明确，分工不合理，所以才导致三个和尚没水喝。不得不说，这种领导走过场的能力还是有的，不然人家也不可能当这个主持。管理不够就加强管理，途径是向外借鉴，招聘管理人员，学习西方的先进的管理经验，深造MBA，得到了两个当下很多公司的管理核心工具：BRP（业务流程重组）和ERP（企业资源计划）。
制定解决方案
监院看到主持已经行动起来了，那也不甘落后，开始了自己的解决之道：向内挖掘潜力，他认为分院的人才没有得到充分的挖掘，人岗匹配度也不行，于是进行了文化建设、定岗定编、绩效考核，一整套无形的小鞭子给扬起来了。
到现在为止：人招到了，制度和流程明确了，管理经验也进行了相应的学习和积累；另一方面，人力资源的编制、考核、激励已经到位，整个寺庙的文化建设（氛围和软实力）也已经上线。如果要粗俗地比喻一下的话，就是骡子、驴和监工都已经到位，磨盘、小鞭子准备就绪，就差主人一声令下，就可以在鞭子的挥舞下，让磨盘快乐的转动起来了。
问题变得复杂了
其实到目前为止，分院没有和尚挑水的问题确实得到了解决，在轨道和鞭子的加持下，和尚们挑水很卖力，那么分院是否得到了良性的运作呢？并没有，因为解决了挑水问题，并没有解决喝水问题，对了，挑水虽然很积极了，但是人多了，水不够喝。另外，寺庙太忙了之后，也没人去念经了，于是香火钱少了，这一系列的措施，得到的结果就是：大家更忙了，大家都没足够的水喝，寺庙的生存成了问题。
接着的解决方案，就把寺庙彻底地拖进了深渊：成立更多的部门，招聘更多的管理者，提拔更多的干部，设立更多的管理岗位，设置更多的考核、激励机制……
终于原本的小寺庙成了个大寺庙，自然大寺庙就需要大寺庙的配套模式：开会、文件、沟通、协调、打分、评比……
除了上述的变化之外，决策机制必须得改，数据化、信息化、经营分析会、研究部、战略部、决策部……
不死也残废
经这么一闹之后，组织、人员、信息传递、决策迅速变得复杂了起来，最后寺庙终于在这些复杂的运作当中倒下了：小和尚们由于疲惫都倒在了井边，大部分和尚渴死在了寺庙的各处，留下了几个没渴死的高管，顺利地转移到了别的寺庙，继续着他们的管理生涯。
看完整个过程之后，相信很多人都深有感触：这不就是在说我们公司吗？
会有这样的感触也不奇怪，因为当下中国企业面临的大环境就是这样：企业传代、管理升级、国际环境动荡、存量市场、消费力不足。种种原因都会导致公司面临着改革和发展受限，然而公司不可能坐以待毙，就会出现文中的类似操作。
文章题目虽然与大公司病有关，但从中看到更多的是，企业为了脱困而面临的无效改革和盲目扩张问题。由三个和尚没水喝引发了公司开启改革，改革的方向是两个：加强内部管理和完善制度建设。干了一阵，才发现没有当时考虑比较片面，只想到了改革怎么喝水的问题，却没想到寺庙的营收问题啊，这下可惨了，这样的管理成了无本之，肯定长久不了。
于是火急火燎地开启改革的第二阶段，解决营收问题，以及随之而来的服务问题。改革的方式是铺开摊子，提拔相应的和尚，设置更多的专职岗位，提升绩效考核，加大激励力度，果然争取到了更多的香火钱，可是呢，忙活一阵之后，发现问题又出来了，第二阶段的改革随之带来的新问题：配套支援问题，于是又开始了配套的改革：信息建设，数据共享，软件管理，经营分析，部门扩张，流程重组…好了，又热火朝天的干了一阵，结果呢？大家都很忙，大家都觉得自己很重要，可本质呢，香火钱怎么也不够用，水怎么也不够吃，换句话说，本质问题没有解决。变了的只是人多了，流程多了，部门多了，管理多了，余需要的水更多了，整个寺庙的胃口大了，鞭子多了，会多了……
事还是那些事，逻辑还是那套逻辑，改了流程制度，改了部门设置（组织架构），改了岗位设置，改了决策方式。悲剧的是，一通忙活之后，问题呢，却还是那些问题，本质问题没解决，摊子大了，人员多了，职位高了，决策复杂了，信息传递更困难了，香火看似旺盛了不少，可是寺庙的水怎么也不够喝。结果就是自己把自己干倒了，寺庙关门，小和尚疲劳而死，培养了一批“管理层”远走高飞。
总结一下三个和尚引发的一系列管理问题：
1、为解决一个小问题引入了一套大方案，小马拉大车
2、生搬硬套管理模式，依样画葫芦学国外经验，空有样子，没有成效
3、规划方案治标不治本，考虑不周全，使得公司陷入更大的危机
4、机构臃肿、考核死板、信息不畅、决策不及时、反应滞后
5、设置过多的管理岗位，提拔过多的非关键人员，给了那些空有表现没有实质能力的人机会，整个公司看似热闹实则都是为最后的失败埋下祸根
6、为他人培养管理人才或者是培养专业的职业混子
这套方式很容易给企业主造成一个假象：热闹非凡的景象，一片热火朝天的干劲，公司规模迅速扩大，管理人才辈出，感觉是种了好大一棵树，可惜此树就是不开花也不结果，到头来寅时吃卯粮，最后流水断了，彻底黄了。很多企业学华为，学华为的管理、学华为的分钱，但却没有学到华为的挖金币速度，结局可想而知。
存量市场已经来临，如果企业是一艘船的话，那么此时所经历的海域和之前的海域已经不一样了，这里的浪和暗礁已经发生了变化，不再是谁胆子大谁就能跑第一了，在这边海域航行，可能首先要考虑的是企业创办之初的那个老问题，如何健康地生存下来，也许，是时候想一想起航时候的样子了。
企业的改革和扩张需要魄力，更需要更多的能力：规划力、预测力、执行力。判断、平衡和决策从来不是一件简单的事，需要莫大的智慧，但要命的是我们的一生将不停地与它们打着交道，为此，我们需要更多的修行，与君共勉。