来源：第三只眼看零售 作者：陈星星
盒马降价，看似开打“价格战”，实际上是基于流通链路重构启动的商品变革。
10月13日，盒马宣布“折扣化”变革，对包括乳制品、饼干、方便速食、水饮、洗护产品、冷冻肉禽、冷冻水产等多个品类的商品设置“线下专享价”，价格普遍直降两成，涵盖5000多个SKU。未来，线上商品也会逐步参与折扣，以此让盒马商品更具竞争力。
与传统商超常规意义上的打折促销对比，盒马此次降价有两点不同。一是属于常态化动作，不是一时的促销；二是降价但并不降质，并非选取临期品、低价品等商品打折。而是自己既有的品质商品。这种“折扣化”变革背后，有一套系统性动作，而非简单从前台运营上让利引流。
《第三只眼看零售》了解到，盒马同时针对采购团队启动了一次组织架构调整。
鲜品部和成品部将成为盒马采购两大部门。前者主要以产地直采、盒马村基地建设等采购模式为主，强化生鲜品类竞争力；后者围绕食品、预制菜、3R食品、非食等品类发力，主要对接优质工厂资源，强化垂直供应链建设。
降价之后，顾客到盒马消费的价格门槛同步降低，可谓直指决策核心。这在消费者越来越追求性价比的情况下，既体现出盒马用商品降价倒逼内部提升经营效率的变革决心，也是盒马对于未来参与市场竞争的价值判断。
“目前为止，盒马盈利状况良好。但今年春节后，却明显感受到经济环境影响下消费环境变化，‘盒马商品价格偏高’问题开始凸显。如果今天不变，还停留在商业舒适区，未来消费者一定离去。所以，长痛不如短痛，只有晴天修屋顶，下雨天才不会被淋湿。”盒马创始人、CEO侯毅曾在接受媒体采访时表示。
在侯毅看来，快消品行业未来的主流渠道仍然是运营成本更低的线下超市及大卖场。这也解释了盒马近一年来为何加速开店，并且将“折扣化变革”的第一步放在线下。
更为关键的是，能启动系统性变革，抛弃传统KA模式，离不开盒马与供应商的协同联动能力。在零供关系重构基本成为行业共识的背景下，谁能较早觉醒，谁就有可能抢占先机、实现双赢。
多方筹备
重在供应链
盒马此次“折扣化”变革，背后筹备已久。
源动力在于侯毅及盒马团队对消费市场做出的价值判断。当前背景下，消费者对品牌溢价的接受程度明显降低，持续提供具有一定品质、且价格较低的商品是吸引顾客下单关键。零售行业也由此出现两种主要做法，一种是推出折扣店业态，通常白牌商品或临期商品为主力货源；另一种是通过优化供应链来降低商品流通成本，让利消费者。
对比之下，从供应链入手是一种体系化更强，具备可持续性的做法。但对于盒马在内的零售企业来说，推动供应链效率提升的难度不小。
举例来说，传统KA模式下的零供关系以博弈为主，零售商要想降低价格，就需要供应商少赚相应份额。如果不从模式上解决问题，即便价格有所降低，零售企业的商品资源、供应商配合度也会受到影响。
盒马之所以能够一次性启动5000余款商品降价，与此前布局的供应链建设、组织架构变革等方面关联紧密。
其中供应链建设属于核心支点。从此次参与首批降价的商品品类也能看出，盒马拿出的均为强势品类，背后是垂直供应链体系。
所谓“垂直”，一方面是指每款商品的生产线完整，由一家核心工厂主导。例如盒马在江苏昆山投资的烘焙工厂“糖盒”，是国内首个实现“从一粒小麦到一只面包”的全链路生产的烘焙工厂。另一方面，这也是盒马采购中间环节少、与供应商达成战略合作关系的表现。
降低成本的同时，垂直供应链也保障了商品的品质和创新性。换句话说，盒马不仅仅是一家零售渠道，它还参与了商品研发、生产、调休等诸多环节。对于供应商来说，进入盒马渠道不仅能够提升销量，也是其获得外部助力，提升商品竞争力的过程。
盒马官方表示，‘盒马已经在烘焙、有机蔬菜、鲜花、精酿、乳制品等等，跑通了折扣化、垂直供应链模式。这些要么通过基地直采、要么是工厂从生产到出货，全部一条龙一体化，成本极大降低，所以卖很便宜都有钱赚。”
同时，盒马在组织架构调整上也做了诸多准备，并不断调整，体现出盒马的发力重心及灵活性。
例如上半年，自有品牌、大进口、预制菜三大部门已被盒马列为一级部门。为了实现组织能力优化、聚集更多合力，盒马于今年8月将自有品牌、大进口和品类采购团队合并，由此做到以自有品牌为牵引采购业务整体运作。
考虑到供应链整体需求，盒马也将原本隶属地方的品类采购负责人调回上海总部，进一步增强全国市场统筹性。这也让原本只对区域业务负责的采购负责人开始通盘考虑，提升全国门店供应链效率。
可以说，盒马此次“大降价”，在前台毛利上有所损失，但长期来看有利于提升消费者粘性，促进规模增长。例如盒马榴莲千层蛋糕上海区域销量同比增长26倍，“移山价”商品均出现数倍销售量增长，用户活跃度也因此显著提升。
率先重构零供关
从渠道价值走向产品价值
盒马看到了重构零供关系的必要性。
零售大环境已然变化，各个商超门店的渠道价值有所弱化，商品同质化严重、消费者易获得性高，使得产品价值成为影响后期零售企业业绩增长的关键。在此背景下，传统的KA模式逐步被市场淘汰。
明显信号是，一些优质供应商开始逃离传统零售渠道。主要原因是整体出货量减少、运维成本高、条码费、进场费等费用的投入产出比降低。
一家水产品公司总经理曾告诉《第三只眼看零售》，该公司此前曾为超50余家商超企业供货，但目前合作企业仅剩10余家。2021年以来，该公司开始将业务重心转移至社区团购、私域电商和直播带货等新渠道。甚至其新开发的卤制品在销售试水后，决定不再寻求新的商超渠道。
相比之下，盒马由于没有传统零售基因，反倒成为变革力度最大的一批。此前，盒马即不向供应商收取进场费、通道费、条码费等费用，并且建立起供应商信息互通、共享系统，确保上下游信息完全畅通。在商品溯源方面，盒马也建立起原产地和食品安全追溯体系。
其中一些响应较早的供应商逐步成为盒马体系内的大单品共创者。例如盒马供应商蒸笼头年销售额过亿，旗下“叮叮包”等产品也成为盒马体系中复购率较高的明星单品。“与传统零供模式相比，蒸笼头认为核心变化在于，零供双方不应该是博弈关系，你多挣一点我就会少挣一些。双方应该明确合理的利润分配，随后共同做大蛋糕。”蒸笼头创始人冷怡佳对此表示。
当然，也有部分供应商难以认同上述变革。“一方面采购不坚决，采购费不愿意放弃，另一方面很多人不愿意改变现状。”
“原有的KA模式，品牌商承担损耗、换货，还要投大量广告市场费用，所以价格很贵。但是在这样一个竞争激烈变革环境下，品牌商必须要进行变革。我们也愿意跟生态企业一起来，长久地把成本降下来，形成新的平衡。”侯毅曾对媒体表示。
《第三只眼看零售》了解到，自有品牌开发将成为盒马商品变革的一大牵引力，已经融入至各个品类中。
从商品力本身来看，这意味着盒马能够通过大品牌定制，OEM/ODM形式，和上游供应链工厂紧密绑定，提升商品差异化、降低零售价格。但更重要的是，盒马由此将逐步向一家具备商品研发能力的渠道商靠拢。
这也是诸多供应商需要的“场外协助”。零售商掌握的一手消费信息，对顾客需求的精准把握，均能够反哺给供应商，帮助其提升产品竞争力。目前，盒马鲜生门店数已达到350家，相对稳定的出货量也有助于供应商降低试错成本，减少库存压力。
需要指出的是，渠道分化之下，意识到上述变革的零售企业越来越多。盒马虽然占据先机，但也需要真正落地其“折扣化”变革战略，才能够具备持续竞争力。
就像侯毅所说，零售企业的核心竞争力在于服务能力、差异化能力和价格竞争力。过去8年，盒马“30分钟送达”服务让配送服务成为了商超标配；“只有盒马有”的好商品俘获了众多年轻消费者的心；接下来价格竞争力会是盒马此次变革的核心目标，通过变革才能让盒马“形成真正有竞争力的商业模式”。【完】