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导读
1 . 【智慧供应链】智慧供应链：恐怕投再多的钱也无济于事！
2. 【供应链趋势】新形势下的物流供应链势态如何？物流供应链的发展方向预测！
3. 【PMC管理流程图】PMC管理流程图及相关表格
4. 【家得宝】家得宝启示录：立足零售，深耕供应链
5. 【6G+智慧物流】6G突破，将对智慧物流产生什么样影响？
6. 【采购与库存】战略采购和库存管理的控制
7. 【物流规划】物流规划方法的日常应用
8. 【仓储运输建模】仓储、运输和订单拣货过程的建模方法
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【智慧供应链】智慧供应链：恐怕投再多的钱也无济于事！
当今时代，大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链、AIGC等新技术层出不穷，让人眼花缭乱，茫茫然不知所措。
假如没有一双慧眼，没有一颗清醒的大脑，没有一个灵活的身体，即便投入再多的资金，开发或购买再先进的技术，也同样无济于事，对于建立真正的智慧供应链毫无价值可言。
只有当技术的应用围绕了三大原则展开，才能真正驱动协同供应链升级为智慧供应链。
这三大原则便是：Visibility可视化、Sensibility可感知、Adaptability可调节，笔者将其称之为智慧供应链的VSA原则。
01 可视化Visibility
“可视化”好比供应链上的“眼睛”。
供应链管理中有个概念叫做端到端（End to End），上端延伸到原材料的采购，一级、二级、三级、N级供应商，直至大地母亲，下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至最终用户。
对于这个长长链条上的企业，存在着所谓的“神龙效应”：犹如一条神龙穿梭在云中，要不就是神龙见头不见尾，要不就是见尾不见头，根本看不清全貌，即：可视化程度不高。
如果连供应链的全貌都看不清楚，智慧更是遥不可及。
因此，智慧供应链首先要做到可视。可视化不仅仅指的是实物流的可视，还要包括信息流和资金流的可视，并且对三流的互动匹配关系要可视。
不要小看了这个可视化。毫不夸张地说，即便是当今世界500强顶尖企业，即便是 Gartner全球供应链大师级企业，也无法做到100%的可视化。
这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起。
人（People）、流程（Process）和系统（Tool），我们把他们称之为供应链管理的PPT。
在可视化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行良好的结合，以便于后续问题的跟踪和改善。可视化最好的办法就是把供应链全面数字化和云化。
从供应链的要素到供应链的流程，从供应链的硬件到供应链知识，甚至到供应商的人和组织，借助数字化技术，借助物联网和互联网，一步步地对供应链进行数字化和云化升级，实现供应链的全面可视化不再是无法企及的梦想
来源：供应链架构师
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【供应链趋势】新形势下的物流供应链势态如何？物流供应链的发展方向预测！
最近几年，经济增长放缓，企业发展的一个明显的变化，就是从规模竞争转变为效益竞争，企业纷纷致力于整合一切可整合的资源、探索多元化发展。在这样的新形势下，构建高价值物流供应链非常关键。
新竞争形式下 物流供应链为何重要？
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业。供应链管理被认为是商业运作成功的关键。一条健康运行的供应链，能够充分满足供应链上下游企业的供需关系，并通过供应链物流贯穿供应链运作全程，以供应链全局管理模式，使供应链上的合作伙伴联系更加密切，加快生产资料在各方的流通效率，为优化成本、提高全链效率提供决定性条件。因此，物流供应链的运行效率被认为是企业竞争力的体现。
企业物流供应链管理 的困境
在实际的企业运行中，采购、生产、销售之间的运行是点对点的单线模式，一个环节结束后下一个环节开始，预测能力差、应对变化反应慢；部门之间存在信息壁垒和时差、上下游供应商和客户之间关系对立、合作性差，平级协作可能存在竞争心理，不利于核心价值的统一。种种信息差和协作方面的掣肘，导致供应链全链运行效率低下、成本高企、竞争力大打折扣。最突出的困境表现为以下几个方面：
1.库存成本高
为了满足生产的正常运营，保证在有市场需求时快速供应，就要求企业备有足够的库存，确保在同竞争对手争夺消费者时不会出现断货现象。高额库存成本挤占大量流动资金，这几乎是每个企业的通病，在生产制造企业尤为突出，有时还会因为市场需求的改变造成现有库存无法满足需求，这时损失会更加严重。
2.市场反应慢
现在的市场已经不再是厂家生产什么，客户就购买什么，而是客户需要什么，厂家就生产什么。这就要求企业拥有对市场做出快速反应的能力，而现实中由于部门之间的壁垒，流程环节设置繁琐，业务人员无物流供应链的整体概念，造成执行效率低下，欠缺对市场快速反应的能力，从而痛失商机。
3.核心价值弱
企业一般会拥有采购部、研发设计部、生产部、市场销售部、物流部、售后服务部等部门，这就造成有限资源的分散使用，“大而全”、“小而全”的理念使产品在每个流通环节附加值减少，弱化了企业的核心竞争力。
4.客户与供应商关系对立
在整个物流供应链体系当中，企业自身既是上一级的客户，也是下一级的供应商，每个企业在降低运营成本时，首先想到的就是降低原材料的采购价格，通过集中需求、招投标、多轮谈判等方式大幅压低进价，供应商为了留住客户只能选择降低供货价格，而供货价格与成本价格相等则是供应商选择是否继续供货的临界点，这种对立关系造成了供应链的稳定性差，各节点企业沟通不畅，整个供应链无弹性。
来源：新物流研究院
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【PMC管理流程图】PMC管理流程图及相关表格
来源：SCM采购供应链从业者
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【家得宝】家得宝启示录：立足零售，深耕供应链
4.2012年-至今：重视供应链布局，PRO收入增速超越DIY
4.1.宏观环境：经济回暖和地产复苏共同带动家居需求释放伴随美国经济逐步复苏，美国家装需求稳定增长。
次贷危机后美国经济逐步复苏，2012-2021 年美国 GDP 的 CAGR 为 4.09%。房地产端，2012 年住宅成交增速转正，房地产运行较为平稳。经济回暖和住房成交复苏驱 动下，家居需求实现稳定增长，2012-2021 年美国家居和家用装饰店零售额 CAGR 为 5%。
4.2.战略打法：加快数字化转型、升级供应链系统，重视PRO业务重视供应链布局，加快建设仓储物流中心和数字化管理。
公司重建遍布全美的三大供应链扩张网络——物流网络 RDC、仓储配送中心 SDC 和批发配送中心 BDC。2014 年开始针对线上订单建立配送交付中心 DFC，并向 工装建材、家用电器等品类延伸，如 2017 年针对电器销售建立市场配送业务（MDO），2019 年建立平板配送 中心，配合 BDC 处理伐木等大型建材产品的配送。除此之外，公司推进全链路的数字化管理，2012 年推动 BOSS （在线购买，送货到家）、BODFS（在线购买、店内发货）多种购物模式。大力发展 MRO业务，家得宝实现由零售商向服务商转变。2015年家得宝以 16亿美元从P2 Capital Parterners、高盛的私募股权部门以及 Interline Brands 的管理层收购 Interline Brands，整合 Interline Brands 和 Home Depot 网 站，重新聚焦 MRO 业务。2017 年家得宝从 Hanover Direct 收购 The Company Store 的在线业务。2020 年买回 HD Supply（为开发商提供建筑建材）、为 MRO 与供应链服务。2021 年 Pros 用户占比为 45%，且 Pros 用户销售额 增长速度高于 DIY 用户。公司重新聚焦零售主业并积极发展线上线下业务，2020 年线上营收占 14.20%。公司回归零售主业并逐步剥 离不良资产，且将发展重心集中在北美市场。受益于公司积极发展线上线下业务协同布局以及对供应链的全方 位改革，2021 年营收增至 1511.57 亿美元。公司毛利率保持在 30%+，净利率持续上升并维持在较高水平。全球 直采、集中采购以及不断优化的供应链使得家得宝供货成本较低，毛利率长期以来维持在较高水平。
来源：沈铭慈和他的朋友们
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【6G+智慧物流】6G突破，将对智慧物流产生什么样影响？
5 G 的运用为 物流企业在仓储、 运输、跟踪，配送等多方面带来巨 大优势。 我们相信，借6G这股“东风”，物流行业可以建立更加 智能化、高效化的智慧物流体系。 6G可破解高速发展的物流应用需求与物流信息化提供 之间存在着基本的矛盾 。
6G技术是融合信息技术、通信技术、数据技术(ICDT)的新型网络技术，可归纳为三大类应用场景：沉浸化、智慧化、全域覆盖。具体地说，要形成全息通信、数字孪生、沉浸式云XR、感官互联、全域覆盖等八大业务应用，其最大的应用前景是支持越来越广泛和重要的智能服务。
6G具有5G之外的众多功能应用，为物流人带来从未想象过的物流新场景，一场新的技术革命将从数十亿联网的人类、设备、车辆、机器人和无人机开始。以下我们将从6G的各项技术优势与物流应用角度来阐释其影响。
01 全覆盖功能与高速率网络
6G具有高达每秒1tb的速度和0.1毫秒的响应，可以瞬时之间下载100部电影，全覆盖，也称“泛在覆盖”或说，“天地互联”，无处不在，就是说6G将提供全球无缝覆盖的空天地一体化网络，使地球上再无任何移动互联网盲点，人类在地球上将第一次真正实现“泛在”的网络。
6G“无处不在”的特性将大大扩张信息与通信技术涵盖的范围，完成在深山、深海、沙漠等“无人区”的网络部署，实现空天地海全域覆盖，释放更多物流经济价值和机会。 无处不 在，将进一步解放物流生产场地，将不限于地面等常见区域，还可以进一步扩展到水下、太空 等场地。
6G有望扩展至更广泛的层面、更高的空间，比如卫星移动，实现地空全覆盖网络，真正做到万物互联。
无处不在的高速网络，将更好地融合人工智能、机器学习、量子计算、区块链等技术的“智能”； 更高的速度和更快的响应，意味着人与服务和设备的更多无缝互动交流，设备之间的超高速短距离数据传输成为可能。
6G拥有更低的延迟时间和更广泛的覆盖范围与更快的速度，将解决物流实时追踪成本较高，易受气候、网络状态等方面影响的痛点，使人与物、物与物之间的关联变得更加紧密，随时随地进行无缝对接，极大推进物流社会进入“万物互联”时代的步伐。
来源：物流品牌网
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【采购与库存】战略采购和库存管理的控制
在经历供应链中断之后，许多企业仍然存在重大不确定性，但价格上涨已经放缓，库存正在稳定，订单正在恢复到更正常的模式。这个阶段组织可以开始专注三个优先事项：重新获得因原材料和组件价格突然上涨而损失的部分利润，将库存恢复到更合理的水平，以及重新调整其供应链和库存，更好地为处理未来的中断做好准备。企业可以通过应用两个不同但密切相关的领域来加快转变：战略采购和库存管理。
战略采购
在过去的几年里，许多采购价格考虑在10年代的大部分时间里都占了上层，但因3年中断导致的短缺变得无关紧要。可靠地获得基本原材料和组件就成为主要驱动问题。为了避免短缺，许多公司囤积关键货物的库存产生巨大的运输成本。在许多情况下单一来源供应商的采购争先恐后地寻找替代品——通常成本高得多，质量和可靠性也不太一致。由于合同承诺无法将成本增长转嫁给客户，利润率急剧缩小。战略采购的目标之一是帮助避免对不可预见的供应链问题做出被动反应，以其他方式为组织增加价值。采购的战术组成部分——如供应商资质、发票和付款、请购单和采购订单管理以及费用支出的控制——对于有效的支出管理至关重要。战略采购本身超越以上交易要素，实施结构化、客观和全面的计划，其中包括更广泛的要素，如供应商选择、谈判、合同管理、绩效管理和价值改进。除了帮助供应链正常化和降低供应链风险外，战略采购推动运营绩效的改善，并产生可衡量的底线结果。
战略采购结构化方法
在大多数情况下，有效的战略采购工作包括四个基本组成部分：
· 支出能见度。第一步是了解当前支出及其管理方式。对所有应付账款的全面调查为每个供应商提供五个关键问题的答案：从这个供应商那里购买什么类别的商品？有合同还是非正式协议？谁为这家供应商选择和管理费用支出？上次谈判协议是何时以及如何谈判的？是单一来源？以上是了解支出和供应链风险的基础。
· 分析和分类。深入了解当前的支出，以进一步确定风险和机会领域。目标识别组织有谈判影响力的支出类别，不是采购更专业或受限制的支出类别。确定组织应该与之合作发展合作关系的供应商，以及建议考虑收尾或主动确定替代方案的供应商。
· 战略发展。组织应用四种基本策略中的任何一个：类别采购活动，如竞争性投标或征求建议书，与选定供应商的直接谈判，需求管理以识别降低成本的机会，以及在有可能为双方推动价值和运营改进的情况下联合供应商开发和绩效改进管理。
· 实施和执行。当进展透明且得到领导的支持取得最佳结果，而有效测量结果至关重要。简单的工具和明确的指标提供推动问责制、保持势头和确定领导层应该参与的领域以消除瓶颈或行使治理所需的可见性。
提高利润率，同时降低公司供应链风险的机会是显而易见的。好处将惠及组织战略及执行人。客户将得到供应商较低价格；领导者组织基于细分客户策略的智能防御。
来源：艾斯博供应链管理SCM
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【物流规划】物流规划方法的日常应用
什么是物流活动？
如下图中的物流过程，生产物料从供应商经过仓储与运输作业后，供应到生产商工厂的产线端，待生产完成后搬运至成品仓中进行存储。在销售物流中，货物经过成品仓储作业后进入配送中心，最终通过运输与配送作业，交付到客户手中。整个过程中涉及到的物流作业过程，我们都可以看成是物流活动。
图：物流体系中的物流活动示例
物流规划如何在物流活动中体现？
在进行物流活动的过程中有相应的作业流程，并会使用物流人员、物流设施与物流设备进行作业。那么这些作业流程的合理化与物流资源配置的最优化，都需要通过物流规划来完成。如：
· 周期内有多少物流量？
· 需要几个仓库？坐标在哪里？
· 仓库建设面积多大？
· 仓库内部需要什么资源？
· 仓库如何作业？
· 供应商如何协同？
· 物流批量与批次是多少？
· 运输路径是什么？
由此也可以看出物流规划是与物流活动紧密相连的。
图：供应链中主要的物流活动
如图所表示，我们将供应链中的物流活动简化为物流资源准备、进向物流活动与出向物流活动三个主要模块，这些活动可以用在不同供应链环节中。以后的文章中，我们再以某一类型的企业进行聚焦。
来源：环球物流咨询规划
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【仓储运输】仓储、运输和订单拣货过程的建模方法
汉高成立于146年前，如今拥有52000名国际员工，在全球近500个行业中扮演着重要角色。其中，汉高的粘合剂技术业务部门是粘合剂、密封剂和功能性涂料市场的全球领导者。然而，随着市场环境的不断变化，该业务部门意识到需要转变其供应链，以更好地满足客户需求。传统上，大多数供应链都专注于改善成本、库存和营运资本等内部数据指标。然而，汉高认为供应链也可以改善客户与企业自身的互动方式。汉高认识到供应链复杂性和波动性的趋势正在增加，数字化是不可避免的。然而，汉高坚信数字化应该有一个明确的战略和重点，即改善客户体验。因此，两年多前，汉高开始了一段变革旅程，将其业务转变为以客户为中心的供应链，并将客户体验作为竞争优势。汉高的哲学是，数字化能力应该克服纯粹的功能主义供应链观。传统上，供应链被视为将原材料转化为成品的线性事件链，客户仅处于链的末端。然而，新技术可以实现对客户的360度观察，将客户置于与他们互动的所有功能的中心。
自动化仓库系统综述
仓库多为劳动密集型作业，且作业需 要很大的操作空间。 仓储流程和系统率先进行自动化是合情合理的。 首先，仓库须为大型建筑，可以用于储存物品，转移库存，装、卸载周转箱，订单拣选，货车停放等等。 目前可用作仓库的土地资源已经变得稀缺，许多仓库必须全天候运营才能满足需求。 其次，在电子商务出现后，电商公司每日订单吞吐量巨大，需要存储数以百万计的商品。 拣选是仓库作业中重复性极高且最费力、最昂贵的环节，工效学表现较差，需要劳动者愿意轮班工作且拥有较高工作素质。 这些要求往往很难被同时满足。 以上几点要素成为了仓库自动化的巨大推动力。
最早的自动化仓库，可以追溯到20世纪60年代，德国建立了第一个标准化的堆垛机自动化立体库。 该托盘自动存取系统（AS/RS）采用单元货位进行货物储存，也可以与人工拣选站配合，成为一个“货到人”系统。 从那时起，AS/RS就已经有了广泛的实践应用，20世纪70年代末，AS/RS在研究领域也成为热潮，相关论文有数百篇。
在过去的十几年中，仓库自动化领域发展迅速。 AVS/RS(穿梭车自动存取系统/穿梭车自动化立体库，autonomous vehicle-based or shuttle-based storage and retrieval systems)成为了仓库自动化发展的重要推动力。 这些系统使用带巷道的货架，并在每个巷道的每一层部署自动穿梭车，穿梭车垂直方向的运输则由升降机完成。
另一个重要的发展是自动化托盘拆码垛技术，尤其是在21世纪初开发的混合装箱/码盘技术（mixed case palletizing technology）。 仓库拣选过程自动化则由新一代自动导引车(AGV)进行完善。
这些不同层次的自动化技术共 同促进了仓库拣选过程的完全自动化。 德国公司Witron率先将多种技术结合起来，形成了完全自动化仓库解决方案，应用在以商店为基础的零售业(主要是杂货业)。 仅在西欧就有大约40个完全自动化的仓库在运作，并且有许多自动化仓库正在开发中。 尽管这些自动化仓库占地面积依旧很大，但与传统的人工仓库相比，它们要小得多(即成本效益更高)。
图1：典型自动化仓库中的流程
在零售业自动化仓库中，指定的合作供应商卡车卸货，并将预先告知的单一SKU托盘送到登记运输机(步骤1)。然后通过传送带将托盘存储在AS/RS中(步骤2)。当需要某种产品时，托盘将卸下并自动卸垛(步骤3)。零散的周转箱通常放在托盘上以方便操作，并随后被存储在小型AS/RS或AVS/RS中(步骤4)。当客户订单到达后，周转箱被取出并按顺序排列(步骤5)，混合周转箱按照仓库特定的顺序搭建托盘或笼车/防滚笼（roll-cages），以便在仓库中快速上架(步骤6)。这些笼车在订单整合缓冲区(OCB)中等待，这一区域通常也是一个AS/RS(步骤7)，运货卡车到达后，它们会被取出并按照卡车路线中的顺序进行装载。
除了需要大量技术人员保持系统正常运行外，自动仓库不涉及人工处理问题。除了全自动化的仓库外，大量部分自动化仓库也已经建成。根据巴克国际咨询公司2017年的数据，仅在荷兰，2012-2016年期间就使用机器人技术建造了63个大型新仓库。
然而，大多数仓库研究仍然集中在传统的存储和订单拣选方法上。De Koster等人(2007)的概述为研究半/全自动化拣选方法提供了一些理论方法。由于系统的快速迭代发展，理论也是时候进行更新了。本系列文章对自动化新技术进行了结构分析，并对这些新技术和已有的研究进行了概述，专注于订单拣选系统的设计和控制方面，因为它们是任何仓库的核心和灵魂。同时探讨了相应的自动化产品存储和处理技术。图2对自动拣选系统进行了分类，包括传统的和新开发的自动拣选系统。
图2：自动拣选系统的分类
来源：物流技术与应用
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