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把代工干成了“神话”。

文 | 华商韬略 熊剑辉

服装巨子、雅戈尔老板李如成有句名言:

“房地产和金融证券所赚取的利润,是雅戈尔做服装30年也赚不到的。”

但就在李如成的隔壁,一对父子却靠两代人皆只干服装制造这一件事,干出了雅戈尔30年房地产与金融加起来都望尘莫及的业绩。

【“三低”行业,“三高”企业】

申洲国际是一家很神的公司。

它身处市场极度饱和、竞争极其激烈的服装代工,是低成本、低价值、低利润的典型产业。

虽然行业“三低”,但申洲自己却实现了三高——营收高、利润高、利润率高。

2022年,申洲实现营收人民币277.8亿元,同比上升16.5%,创出了历史新高;净利润45.6亿,同比增长35.3%。

看惯了十亿百亿数字,只需要比一比,就知道这些数字的含金量。

2022年,“创新药之王”恒瑞医药,营收和利润是212.8亿、39.06亿元;工程机械龙头三一重工,808.2亿的营收虽多,42.73亿的利润,却刚刚和申洲打平;过去三年大出风头的以岭药业,营收和利润只有申洲的一半:125.3亿、23.62亿元。

所以申洲22.1%、16.4%的毛利率和净利率,不仅放在服装行业内傲视群雄,就是在大制造业里也是相当能打的存在。

工业富联,富士康旗下的“代工之王”,其毛利率、净利率不过8%、4%。

即使是申洲的“老甲方”、全球第一大运动鞋服品牌——耐克,净利率也只有10%左右;2022年,另一运动巨头阿迪达斯的净利率更跌落到0.4%。

而且2022年的业绩,还是在原材料、能源价格双涨,宁波基地供应链吃紧的背景下,相对“惨淡”的成绩。

近10年,申洲的平均毛利率、平均净利率稳定在29.10%、19.24%。

这样一家质地很好的公司,基本面鲜明地体现在股价上:从2008年的每股0.53港元,一路飙升到2021年的最高点——每股198.56港元。

13年370倍,3000亿港元的市值,堪称价值投资的好样本。

即便如今,申洲的股价跟随大势大缩水,也依然拥有超过1100亿港元的市值,而曾经因为房地产与金融大把赚钱的雅戈尔也不过才300亿左右的市值。

“打工仔”赚钱,竟比“老板”更有效率,申洲是怎么做到的?

【决胜优衣库】

“代工之王”的传奇,要从马宝兴、马建荣父子说起。

1990年,宁波北仑区为解决当地就业,内引上海国企、外联海外侨胞,成立了宁波申洲织造有限公司。

马建荣的父亲马宝兴,身为上海针织二十厂技术副厂长,作为纺织专家被引入申洲,当上了副总经理。

马宝兴愿意举家从上海去宁波,想法很简单:解决孩子的城市户口,能进厂当工人就行。就这样,儿子马建荣也进了申洲。

结果马宝兴发现,申洲没资金、没技术、没订单,建厂还欠一屁股债,感觉掉进了大坑。

但马宝兴没有退路。他想方设法筹到了钱,还清了债,有了启动资金,开始琢磨发展的事儿。

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和很多服装企业不一样,马宝兴决定带申洲切入中高端服装制造领域。他发现,日本婴儿服装的客单价很高,一件能卖到1.5美元,而成人制衣只有1.2美元。

利润高,但对质量要求也高。在国内听起来还很新鲜的“甲醛残留”、“色牢度”,在日本都是实实在在的指标。申洲的第一批衣服做出来,沾水就掉色。马宝兴立刻做了个决定——全烧了。

把品质问题一个个解决掉,申洲终于打开了日本市场,也奠定了企业的发展方向:只做中高端代工。

1997年,申洲迎来重大转折。

一是马宝兴、马建荣父子,完成了对申洲的管理层收购;二是32岁的马建荣接手企业。而他们马上迎来了一个未来的超级客户——优衣库。

优衣库的柳井正,在90年代来中国找代工厂,到处见老板,到处谈人生理想,绝口不提订单和工艺,很多老板都觉得这是个精神病。

唯一跟柳井正气味相投的,就是马建荣。

马建荣刚接手申洲,就遭逢亚洲金融危机。他找到柳井正要合作,结果拿到了一个“不可能完成的任务”:20天,完成35万件的超级订单。

这相当于申洲两个月的产能,但马建荣直接拍板——干。

把产能压到极致,申洲顺利交付了订单,而这个标杆工程,不仅让申洲牢牢绑定了优衣库,也让它在日本市场拿到了伊都锦、伊藤洋华堂一串大客户。

几年下来,申洲的产值,从1997年的不到1亿元,增长到了2005年的25亿元。

2005年,申洲国际登陆港股,位列中国第一大针织服装出口商。但上市融来的9亿港币,马建荣转手就花光了,他要继续做大,还要做强。

大,很容易理解,但服装代工商,能强在什么地方呢?

这和申洲找到的新业务有关系——进军运动鞋服代工市场。

这个市场很难做,耐克、阿迪达斯这些运动品牌,不停地搞科技升级,许多专业面料、科技面料的生产难度巨大,品牌对供应商的考核,能精确到设备层面。

但这个市场又很有潜力,因为难做,所以品牌会留出很大一块利润,不像普通鞋帽品牌,喜欢一年加码一层,把代工企业逼到墙角。

用不止9亿港币升级设备,研发面料,通过严苛的供应商考核,申洲国际逐步拿下了耐克、阿迪、彪马等头部品牌。

从2005年到2009年,运动鞋服占申洲收入比重,从9%增长到42%,日本市场的收入则从81%降到53%。

这一把牌,申洲赌对了!

2008年前后,次贷危机让服装代工业洗了次牌,一批中小企业出局,反倒是运动市场在北京奥运效应下,开始逆势增长。

到2012年,申洲的“四梁四柱”成了型——耐克、阿迪、优衣库、彪马的四大品牌;中国、欧洲、日本、美国的四大市场。

【面料大师】

人不狠,站不稳。申洲能站稳运动市场,靠的也是一个狠。

2012年,耐克找到产业链“老搭档”、中国台湾的丰泰,希望它承接Flyknit飞线鞋面的量产。

Flyknit是一种创新面料。在过去,运动鞋的鞋面有鞋舌、鞋头、脚踝泡棉、后跟护片好几个组件,用帆布、皮革、化纤不同材料分别生产,再或粘或缝地组装在一起。

但Flyknit能编织出一个完整鞋面,更轻薄更透气,几乎把鞋变成了一双袜子。

丰泰采购了150台编织机,发现这东西又难做、成本又高,加上连耐克自己都吃不准Flyknit最后好不好卖——万一搞不成,代工厂就等于白白陪跑。

丰毅果断放弃,马建荣果断拍板——干!他指挥申洲一口气砸进去7个亿,买了2000台专用设备,吃进了耐克的全部订单。

马建荣又赌对了,耐克Flyknit鞋卖成了全球爆款——耐克半年就赚了6.5亿美元。

一起赢的还有申洲,从2012年到2016年,Flyknit鞋面订单在申洲国际营收占比从2%涨到了6%;更提气的是,因为能接这种高难度大活,申洲在耐克面前腰杆也更直了——它得到了耐克的优先供应权。

背靠巨头,申洲的营收从2005年上市之初的24.8亿元,一路冲到了2020年的230亿元。

实际上,马建荣很早就对“赌”面料情有独钟。

从2005年申洲上市,申洲用募来的9亿港币,3/4升级产能,1/4研发面料,还搞了一个6000平米的面料实验室。

之后,申洲和优衣库共同研发出功能性面料Airism,与耐克共同研发TechFleece、Flyknit等面料,还自行开发出“咖啡碳”保暖面料。

如今,申洲建有大千面料工程技术中心、申洲面料工程技术中心等10多个创新研发中心,仅新材料面料专利就达200多项。

做代工,为什么要研发面料?为什么把手伸到上游?

因为这是建立“纵向一体化供应链”的基础。

全球化的服装制造,是一条复杂而漫长的产业链。

优衣库早期的生产流程是:在日本买原料,到印尼纺成丝,转运中国后,再辗转不同的工厂,完成纺织、染色、缝制的全过程。

全球化分工很便宜,但没有效率。

所以代工厂接单后,第一件事是“等”:它要到上游企业去订面料,转运过来再加工。

有时上游库存积压、下游等米下锅,都是家常便饭。但凡一个环节出问题,交付计划就会被打乱,不确定性巨大。

但申洲把僵局打破了。

由于具备强大的面料研发能力,从纺纱、织造、染色、印花、裁剪、制衣等所有环节,申洲包圆了。而且,产能都在一个工业园区里。

于是,耐克们只要设计、下单、付钱,然后收货就行了。

而申洲的“纵向一体化供应链”,在物理上无缝衔接,减少了转运时间;向上游延伸,又吃掉了面料的利润,降低了成本;全链路高效协作,消灭了交付不确定性。

申洲全球最大的“纵向一体化供应链”,究竟可以快到什么程度?

从纱线到成衣,别人要3个月,申洲只要15天。如果肯加钱,申洲还能更快。

2018年世界杯,法国夺冠在即,法国队队服需求激增。于是,耐克紧急下单,申洲竟然在16小时内光速完成几万件球迷服的制造,然后直送上海、空运法国。结果,刚刚好赶在法国队夺冠前送至球迷手上,一夜爆单。

在产业链的任何一环,品牌都可以找到替代者;但比全供应链,却找不到比申洲更好的替代者。

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牢牢将耐克、阿迪、优衣库、彪马、Lululemon锁住,申洲的规模生产就有了保证,而规模,就是降成本的前提。

不论是棉花采购,还是全球海运价格暴涨,申洲凭借其巨大的产能,向上下游强力议价,转嫁成本。

这正是“代工之王”能够不断提升毛利率、净利率,实现正向循环的秘密。

当然,申洲并非没有软肋。其过于仰赖大客户,导致耐克们一旦增速放缓,申洲也会陷入增长窘境。

近年来,申洲营收上升却股价大跌,反映的正是市场的担忧。

【“做精一件事,足矣”】

有人对申洲的崛起“秘诀”饶有兴趣,但马建荣的回答是:

“做精一件事,足矣!”

但这句话还是有玄机,同样做代工,别人怎么就做不到申洲的程度?

2016年,美国《财富》杂志发布“50家改变世界的公司”榜单,全球最大服装制造商“晶苑国际”(HK2232)位列其中。

这一年,晶苑向客户交付了3.5亿件成衣,但每件成衣的净利润只有35.4美分。

同是服装代工业的佼佼者,2022年,晶苑实现营收24.91亿美元(179亿人民币),净利润只有1.73亿美元(12.43亿人民币);近5年平均毛利率、平均净利率分别为19%、6.3%,与申洲相距甚远。

晶苑为什么不搞“纵向一体化供应链”?答案是:搞不了。

它服务的是GAP、HM、Victoria's Secret等快时尚品牌。

快时尚,就是设计、款式、周转都快,快到每季度都要换,但每笔订单都不大。

这让晶苑无法在面料研发和自动化上下重注,因为某款面料下个月可能就不用了。只能拼人力、拼价格,上规模、压利润。

有的代工厂,选择奢侈品赛道。结果,工艺复杂、标准化低、上不了规模,攒不了技术,只能赚细水长流的钱。

但马建荣选择的运动鞋服赛道,看似平平无奇,实则深思熟虑。

这个领域产品周期长,订单规模大,侧重功能研发。申洲只要长期坚持,就能建立技术壁垒,与大品牌双向绑定,成为其核心供应商,在协作中共同赚取技术升级的红利。

其次,在产能布局上,马建荣同样精细而富于前瞻。

▲申洲柬埔寨工厂

2005年,欧美对中国纺织品出口实施配额限制,马建荣就在柬埔寨建成了第一家海外工厂;2014年,美国大搞贸易封锁,马建荣又火速在越南布子。

最终,申洲实现在浙江宁波、安徽安庆、柬埔寨、越南四地的布局,而这种“机智”的产能布局,几年后就显示出了先见之明。

2020年春节期间,中国供应链吃紧,马建荣迅速安排400多名企业骨干,火速飞往东南亚,安排订单转移,迅速稳定产能。

2021年,德尔塔病毒在越南肆虐,中国基地又产能全开,再度稳定了大局。

凭借纵向一体化产业链和海内外双重布局,申洲的总体产能非但未受影响,还进一步巩固了客户信任。

但比起选赛道、布产能,马建荣最难能可贵的地方,还是他对服装代工的长期专注和热爱。

在很多人、甚至从业者的观念中,纺织服装业是污染大、利润薄、没前途的低端产业,终会被淘汰。

比如杉杉集团靠服装起家,但杉杉创始人郑永刚坦言:“光做中国服装业老大,是一件挺土的事。”

因此,在服装领域赚到“第一桶金”后,杉杉就开始向科技、时尚、金融、贸易等多产业转型。

但马建荣却认定:“做好一件衣服,已经蛮不错了。”

在他看来,服装业既有庞大市场,又能解决就业。而哪个行业都会遇到瓶颈,与其这行望着那行好,不如专注主业、持续突破,建立竞争壁垒。

30多年如一日地专注,让马宝兴、马建荣把服装代工做到极致,成为全球最会干这件事的人,也把申洲国际做成了服装业的“台积电”。

2018年,有人在申洲国际业绩发布会上问道:申洲的天花板在哪里?

管理层想了想,然后回答:

“有些公司天天做一样的事,每天都是天花板……我们没有天花板,我们的天花板取决于我们的创新。”

【参考资料】

[1]《从产业链视角下,看申洲国际的竞争力与空间》国信证券

[2]《纺织行业是夕阳产业?申洲国际马建荣:他们根本不了解纺织和服装》新浪财经

[3]《晶苑国际2020年报》

[4]《重新定义一体化针织供应链,重研发+深绑定+稳扩产巩固护城河》 天风证券

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