在绩效管理理念的进化之中，国外的很多大师研究沉淀了很多思想和工具，每一个思想在当时的环境之下都具有广泛的影响力，都有自己的适应范围和情景。就是说没有哪一种方法适用于所有的企业，因此工具和方法因时因势要进行判断和调整。每一个企业当下的状态考虑着每一个工具的优缺点来进行选择和判断。一句话来讲，工具和方法没有最好只有最合适。接下来，我们来探讨一下几种流行的考核工具。
MBP—目标管理法
目标管理法就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理办法，是目前比较流行的一种绩效考评的方法。目标管理就是把个人在一定期间所应达到的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。目标管理法最初来讲更多地是偏重管理，是一种管理工具，而不是作为考核工具，通过实施目标管理法，让员工参与到目标制定当中来，通过这种方式，一定程度上实现自我的一种管理，同时，也是对目标的一个衡量，对目标的衡量更为客观，更好的起到一个激励作用。目标管理法所倡导的是：并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每一个人的工作。目标管理法优点就是评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测；员工共同参与，增加积极性、责任心；有助于改进组织结构的职责分工。那目标管理法的局限性在于有些目标难以确定，比如企业文化建设，目标建设往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排。而且片面追求目标的可考察性而过分量化，各个部门、员工的之间的绩效难以横向去比较。
360—360评价
360评价是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，通过这种理想的绩效评估，被评估者可以得到不同评估者全方位的评价，通过反馈考核结果，从而到达改变被考核者的行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。优点在于可以进行全面的评估，通过反馈可以促进工作的能力，也有利于团队的沟通和合作。缺点是来自于各方面的评估，工作量比较大，也可能存在非正式组织的影响，导致评价不客观、不公平。一般用于高管和销售人员的评价，一般基层岗位不涉及。
KPI—关键绩效指标
关键绩效指标法是指把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是用来衡量某组织或职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。指标分解分为定量指标和定性指标，定量指标一般包括财务指标和运营指标，定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门等职能部门。对关键重点经营行动的反应，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映。优点是能够让管理者侧重关注点的达成情况。使管理者能够及时诊断经营中的问题并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础；中高层的量化指标比重会偏高，基层会更偏重于行为。缺点是KPI指标比较难界定。在绩效考核时，是要找关键业绩指标，但是一旦落实下来，就变得很困难。
BSC—平衡积分卡
平衡积分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。从而保证企业战略得到有效得执行。相比于传统绩效管理工具有以下优点，突出表现为考虑了外部客户需求，平衡了外部和内部的平衡，其次关注的维度有财务和非财务，一定程度了实现了定量衡量和定性衡量之间的平衡。以及关注公司战略，实现了短期目标和长期目标的平衡。缺点在于执行平衡计分卡这种考核方式的条件门槛较高。需要企业目标可以去层层分解，四个方面的指标存在也要有明确的因果驱动关系，以及与之相配套的财务、信息等制度是健全的。其次在执行上无论是技术方面还是管理方面难度较大。管理上得到中高层充分理解和配合的难度大；建立过程中各指标的确定特别是非财务指标的确定需要企业长期的探索和总结；最后是涉及的指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。