导言
优衣库成功的关键是什么？它是如何从一家小服装店成为为跨国集团？本文是优衣库创始人柳井正的个人的经营管理心得。他说，经营者不拘泥与死的制度与上级的命令，他们会明白企业的真实意图创造性解决问题；经营者会考虑企业成本和收益的平衡，会思考自己的工作是怎样为企业赚钱的；他们从不单打独斗，会组建团队与带领团队，集众人之力实现目标；他们是有理想的，看的更高更远，也会走的更远。
01
集中解决问题
-舍弃的勇气，集中解决问题所需的自信
一旦认准的事，就要集中所有经营资源去做。作为经营者，要想在经营上获得成功，这一点非常重要。
最理想的经营是仅凭借某一种商品就能获得极高的销售业绩。
这是最高效，也是最赚钱的方式。
当今世界的瞬息万变使这个世界变小了。只要能生产出全世界公认的好产品，我们就能以前所未有的速度引领市场。这样的机会，已经越来越多地展现在我们面前。
典型的成功案例之一就是苹果公司。苹果公司正是将所有经营资源集中于他们自信能够畅销的商品上，并通过这些商品的热销而大获成功的。
此外，他们还在商品的设计和功能上极力追求简洁的风格。那么，他们的商品是否显得有些单调乏味呢？恰恰相反，可以说他们是将简洁做到了极致。出色的设计和无与伦比的使用体验最终使他们的商品风靡全球。
迅销希望在服装领域实现的目标，在数字和移动计算机领域中已经实现，我们从中可以学习、借鉴很多东西。
我在《福布斯》杂志中看到过这样一篇文章，文章中说马克·帕克在刚就任耐克公司CEO一职时曾向苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯取经，当时乔布斯是这样回答的“耐克公司有几种商品是任何人都想拥有的全世界最好的商品。但是，也有很多并不出色的商品。应该舍弃这些平庸的商品，将经营的重点集中在最好的商品上。”
据说帕克听后静静地微笑，而乔布斯却表情严肃，并没有笑。
与集中相比，很多人更倾向于选择分散。他们虽然明白集中的重要性，但同时又担心将经营资源集中在一种商品上之后，那种商品却出现滞销的情况，出于这种考虑他们最终往往选择分散。之所以做出这种选择是由于他们对要集中经营的商品缺乏自信。
因为缺乏自信，所以选择分散。但是，顾客是不容小视的。他们拥有很强的洞察能力，能够分辨出哪种商品是商家缺乏自信的商品。对于商家缺乏自信的商品，顾客不仅心知肚明，而且绝不会购买。
最终，分散经营资源生产多种商品，结果只能给公司造成损失，而且因为效率低下还会抬高成本，不仅赚不到钱，甚至会使企业大伤元气。反倒有可能带来经营的恶性循环。
因此，我们应该集中力量生产令我们自信的、最高标准的产品，同时舍弃那些不尽如人意的商品。另外，对于那些我们认准的至关重要的产品，还须集中投入更多的经营资源，使之成为其他公司无法超越的产品，并不断改进直至我们的产品能够令顾客发出“完美得令人难以置信！”的赞叹。
以上这些经营理念，其他经营者似乎也能想到，但却做不到。因此，机会只属于愿意付诸实践的经营者。
-问问自己假如不去做将会怎样
真正必须集中力量去做的事情是什么？这段时间内绝对要做的事情是什么？如何才能从众多的事情中筛选出为了生存和发展自己必须做的事呢？
这里面有一个诀窍。
那就是试着自问自答：“如果不做这件事会怎样？”
对于那些即使不做，从全局来看也并非什么大问题的事，还是不要浪费时间去做的好。但是，那些如果不做就会给公司造成致命打击的事，如果不做就绝对会输给竞争对手的事，如果不做就有可能使公司失去飞跃发展的机会的事，是必须要去做的。不要分散精力去做太多的事，只要集中力量做好这些至关重要的事就可以了。
这样的大事必须集中所有资源竭尽全力去做，否则就无法取得真正的成就。如果以对小事投入的资源和精力去做大事，结果必将一事无成。
人的能力和时间都是有限的，尤其是时间更是如此。如果真想取得巨大的成绩，就必须像上面所说的那样把握好工作的先后顺序，否则就只是一味地瞎忙，却得不到预期的成果。
工作并不是优先做容易做的和自己擅长做的事，而是要优先去做那些不做就会造成严重后果、做好了就会带来显著效果的事，集中力量去做这些要优先做的事是非常重要的。
-同样应集中与值得信任的工厂
建立合作伙伴关系
经营资源要集中于我们认准的至关重要的事情上，这一原则也体现在我们与生产工厂的交往方式上。
我们只与和迅销拥有相同使命感的，能为我们生产出优质产品且值得信任的公司结成合作伙伴关系。
这也是集中解决问题的一个体现。一些不懂得经营的人总是认为既然要在全世界开设店铺，那就应该将生产工厂分散于更广泛的区域，这样才可以更好地降低风险。其实这种想法是完全错误的。
如果为了保证数量而与和我们没有共同使命感，且无法令人信任的公司合作，那么光是指导和管理就会使我们精疲力竭，甚至还有可能因产品质量出现问题而给顾客造成极大不便。那么，是不是只须投资进行指导和管理，生产工厂就能与我们建立起真正的合作伙伴关系呢？很遗憾，事实并非如此。
如果双方的追求不同的话，那么，即使花费时间和金钱，也很难产生共鸣、达成共识。
因此，我们应该集中资源与和我们使命感相同，值得信任的合作伙伴交往。当然，我们也须向对方表明我们的诚意。以诚相待绝对是提高经营效率的有效办法。
- - 资金须谨慎使用并有所侧重
最后还要强调一点，那就是当我们要将经营资源集中到我们认准的至关重要的商品上时，还必须综合考虑费用和效果之间的关系，这是铁的原则。
也就是说，必须好好考虑我们花费的时间和费用是否能够带来相应的利润。
关于资金，很多人总是错误地认为我们已经是大企业了，资金充足，但是，抱着这种想法去经营是注定会失败的。
集中使用资金也是十分重要的。挥金如土地胡乱使用资金自然不行，但为了节约资金而一律以百分之几的比例来砍掉支出也同样是不可取的。
节约的目的是要把钱花在刀刃上。因此，不能一刀切，而要经过认真思考，对于那些不花钱也无大碍的事情就一分钱都不要花。反之，对于那些花了钱就能带来巨大效益，就能为公司带来飞跃发展的事情，则应该加倍投入资金。
该节约的地方彻底节约，该投入的地方集中资金投入。这种张弛有度的方式才是经营者的用钱之道。
无论是战略还是合作伙伴、资金等方面，经营的原则都是只能集中，不能分散。这其中同样蕴含着赚钱的真谛。
02
与矛盾做斗争
-专业人士的工作价值
经营就是与矛盾做斗争。
首先，我们可以说，优衣库的服装本身就是与矛盾做斗争的结果。优衣库的服装一贯走简约路线。另外，由于它是服装，又需要让人产生憧憬，让穿着的人感到舒适。所以，作为服装的制造者，我们也希望尽可能在服装中注入新意和热情。
内在融入新意、热情、外在呈现简约风格，从某种意义上来说两者完全是相反的、矛盾的。但是，如果解决了这个矛盾，我们“Made for All”（为所有人制造）的理念也就能够实现了。
在上一节中我们举了苹果公司的例子，可以说他们的产品就是解决这个矛盾的代表性产品。
如果真的想让顾客满意，我们就需要在提升产品质量的同时降低成本，以维持原来的价格，甚至把价格降得更低。
提升质量却降低成本，明显是相互矛盾的。一般人都会认为“做不到”。
但是，如果有人因为觉得“做不到”就放弃，那他就还只是个门外汉。因为他和一般人所说、所做的没什么两样。
而我们是专业人士，我们是靠销售服装来盈利的，所以我们应该是专业的。如果作为专业人士的我们和一般人没什么两样的话，那么我们薪水的价值，存在的价值又在哪里呢？
据说，一流的酒店专业管理人员，绝不会一上来就说“做不到”。
他们会说“好的，我们试试看”，然后就想尽一切办法来解决客人提出的问题，直至圆满达成。
专业人士的工作方式就应该是这样的。与矛盾做斗争，想方设法找出解决问题的办法。专业人士的附加价值就在于此，顾客的笑容也将因此而浮现。
没有顾客笑容的地方赚不到钱。
矛盾越大，解决矛盾后顾客的笑容也就越灿烂，随之而产生的企业利润也就越高。
无论是摇粒绒、HEATTECH还是Gu店铺里990日元一条的牛仔裤，都是这方面的典型例子。
- - 解决了矛盾就增加了机会
优衣库进驻东京市中心也是在与矛盾做斗争。以前在郊外开店时，顾客主要以看到广告宣传单后带着购买目的来店的人为主。所以来店里的顾客，百分之六七十都会购买东西。
但是，在东京市中心开店却不是这样。和带着目的来购买的人相比，这里的顾客大多数是抱着顺路进来看看、有合适的就买这样的动机来店的。
我们发现，最早开设在东京市中心的原宿店，来店顾客当中，只有20％的人会买东西。
而且，他们往往走入店铺后便四处寻找是否有自己感兴趣的东西，在把各种商品都过一遍手后，又会走到别的柜台去。其结果是需要我们花费大量人力去整理商品。
购买率低，但是商品整理的工作量却远远超出郊外店。这是一个很大的矛盾。由于场地租金比郊外店贵，所以不可能投入足够的人手来整理商品，因为那样的话就势必造成人工费的增加。这是一个非常让人头疼的问题。
但是，以当时的原宿店店长为首，之后又有多位东京市中心店的店长们参与进来，共同努力解决这个矛盾。在他们的努力下，东京都市内中心店的经营方式慢慢进步，为后来开设的市中心大型店—银座店和SOHO纽约店打下了基础。
不解决矛盾，就没有下一步的成长。
矛盾与挑战是如影随形的。因为进行挑战时所面临的矛盾都是自己第一次经历的，所以往往让人不知该如何应对。
此时，你是哀叹“太难了”“这样的话根本干不下去”，然后就此放弃，还是努力去思考解决问题的方法呢？这将成为决定将来能否成功的一个很大的分水岭。
大多数人都选择前者，也就是说，那个市场没有挑战者，或者即便有也都已经知难而退了，因此，那个市场仍然是个空白。
所以，只有不放弃挑战，顽强拼搏，努力寻找解决的办法并坚持到最后的公司，才能创造市场。
矛盾解决之后，将有更多更大的机会等着你。
作为经营者，不能遇事就想通过钱来解决，如果想通过提高员工的干劲来提升营业额，就要认真思考采取什么措施才能从根本上解决问题。思考时，可进行这样的自问自答：
“是不是因为缺乏高度一致的目标和理想？”
“是不是因为员工教育做得不够好？”
“是不是因为还不能敞开心扉说出真心话？”
“是不是因为我太独断了，只把员工当成操作员，一味地支使他们干活儿？”
“是不是因为员工已经很努力了，但却没有得到犒劳和表彰？”
通过这种自问自答的形式，来挖掘问题的本质并采取行动。解决问题不能见招拆招，而是要先去发现问题的根源所在。
然后再去把它解决，这才叫解决问题。
否则，就变成了打苍蝇，总在相同的地方挥拍，徒然耗费了时间和体力，却完全没有效果。
03
做好准备，执着于成果而非计划
-准备工作的重要性
要想保证经营的正常运转，就需要重视准备工作。所谓准备就是指计划、安排。为了能使经营顺利进行，事先妥善地做好准备工作是必不可少的。
例如，在店铺陈列商品，我们要在顾客正好想要的时候，准备好顾客想要的东西、想要的数量，并且最后正好全部卖光。要做到这一步，就必须好好做准备。
例如，由于没有做好某个商品的销售计划，导致中途不断追加订货，结果我们不能在顾客需要的时机提供顾客所需数量的商品，造成中途缺货现象。
此时，即使该商品的销售额高于前一年，这也不能算是一次成功的销售，必须进行反思。
我们要意识到这是由于我们准备不足，必须对今后的销售计划做具体的修正，比如，该在什么时间点订货，该在什么时间点使用广告宣传单，等等。作为经营者，要想实现高效盈利，必须像这样，提高事先准备的能力。
实际上，经营者的准备不足也会给顾客造成不便。比如，顾客走进店里购物，却没有找到自己想买的颜色和尺寸。这是很令他们恼火的一件事。
如果顾客是因为看到广告宣传单而专程过来的，或者是为停车而等了好久才进店里的，当他看到自己想买的东西没有时，会是怎样的心情呢？如果站在顾客的立场上想一下，你就会理解。
也许，制作人员或者销售人员会觉得“只不过就是一种货品的小问题而已”。但是，如果真发生了这样的事，错失的不只是这种商品的销售机会，甚至会失去顾客对迅销的信任。
不妨设想一下，如果发生这种事情的次数太多、频率太高，我们会失去多少顾客的信任呢？
商品的销售基于相互信任。得不到信任，公司就不会有未来。
不重视严密准备的能力及做计划的能力将会招致意想不到的后果。
-深入思考，直至成功的画面浮现于脑海
当你为进行准备而做计划时，你是否只是机械地在纸上写计划？其实，这种机械的手工作业没有任何意义。
做计划最重要的是要使成功的画面浮现于脑海。
“这样做的话将会出现这种结果。”
“进行到这个阶段也许会出现这样的问题。”
“这个时候，在这方面做好控制是问题的关键。”
不断摸索，直至上述想法像图画一样浮现于脑海里，直至成功的画面清晰地呈现于脑际，通过这个画面你可以知道“这样做一定能够成功”。
进行深入的思考，直至成功的画面浮现于脑海是一个很重要的过程。这才是真正地做计划，否则就仅仅是手工作业而已。
如果缺乏这一认真思考的过程，光靠动手尝试是很难取得成功的。
-不要执着于错误的东西
前面我已经向大家介绍了准备的重要性。准备并不是单纯的手工作业，在准备阶段必须进行深入思考直至成功的画面浮现于脑海，这一点是非常重要的。
下面我要讲的内容，听起来似乎和我之前讲的有些矛盾。这部分的内容也非常重要，所以请大家一定好好理解。
这就是“在推进某项工作时，计划虽然很重要，但是却不能过分执着于计划”。
做计划、做准备很重要。但是，一旦做好计划进入实施阶段，我们应该坚持的就不再是纸面上的计划，而是计划中设定的“成果”。
花了很大力气做成的计划，我们往往容易陶醉其中，并固执地希望不折不扣地按计划进行，但是，大家千万不要犯这样的错误。
只有最终的成果才是我们必须执着追求的，除此无他。
如果情况发生了变化，要想获得最终成果就必须放弃原有计划，那么，不管那是一份你写了多少页的计划，都要毫不犹豫地放弃。
所谓计划就是要随着实际情况、竞争对手的情况以及公司情况的变化而不断修正的。
下面是我们经常举的一个例子，优秀的 MD 和平庸的 MD，他们之间的区别到底是什么？以能够不折不扣地执行原定计划为傲，并要按计划做到底的MD，不是合格的 MD。
这个世上没有什么事情是完全按照我们当初制订的计划而发展的。
这个世界不是恒久不变的，我们必须立足于这个前提，对自己的判断和行动尽早地进行修正。
“当初的计划虽然是这样的，但归根结底我们本季要达成的是这个目标，所以，应该对这个商品和这个数值做这样的调整。”
优秀的 MD 都是能够预见到变化，并能像这样及时对计划进行修正的人。
因此，真正优秀的 MD，在一季结束后，你再看他的工作就会发现，当初的计划与他实际所做的事情是不同的。尽管没按原计划行事，但最终获得的成果却与制定的目标是一致的。
这个世上往往越是聪明优秀的人，越容易对自己的计划过于坚持，而最终只能是与他们的计划一起毁灭。
我们是以现实为对手进行经营的，因此我们应该更加重视商人“识时务”的智慧，而不是官僚的智慧。
作者：柳井正，迅销集团（FAST RETAILING）董事长、总裁兼CEO
来源：《经营者养成笔记》， 机械工业出版社，领教工坊