孔子曾言：“君子务本，本立而道生。”那么，这一逻辑在商业中是如何呈现的呢？本篇文章将通过两个制造行业的战略问答，一探何为务本、为何务本。
01
企业经营者：我们企业目前是做半导体晶圆表面用的抛光材料，如抛光垫、抛光液等。现在主要是做代理，问题在于无法从上游的日本企业那里获取最好的产品，只能获取中低端产品，因此我最大的问题不是没有客户，而是没有好的产品来解决客户的痛点问题。
那么，我是不是该投资建立一个自己的工厂呢？但与占据大部分市场份额的行业巨头相比，我自己建厂又不太有信心。
润泽园：做代理、贸易、下游服务只需要轻资产运营，可进可出。相比来说，建工厂是不太容易的，需要慎重决策。而只有搞清楚自己下一步的战略意图，才能明确建工厂等等举措是否有必要。
单就工厂来讲，这是一种战略性投资，意味着要深入行业腹地，在该行业扎根。有了工厂，不仅能够控制质量和成本，更重要的是有了工厂就相当于有了基础——有了实验的基地，有犯错误的回旋余地，有了与客户进行深度链接的机会、能够更深刻地体会到该行业该产业的关键问题。
所以，如果下一步战略意图是深耕该行业，愿意做一些战略性投资，比较建议投资建厂，这样才能在这个行业立足、稳扎稳打步步向前。在这样的意图下，我们可以适当控制工厂规模，当下能带来多少短期回报就不是那么重要，因为这是一个建立真正竞争优势、紧密链接上下游、真正生根的过程。明确战略意图，一切的行动才有方向。
02
企业经营者：我们是一家专注新能源防反二极管、电力半导体生产及研发、销售，工贸一体的公司，成立15年，现在有51名员工。产品主要应用于新能源设备如直流充电桩、新能源汽车、光伏设备等，防止电流倒流引发火灾。主要客户是新能源设备厂家，目前这个市场处于发展初期。
公司现在在高速发展期，下一步应该一门深入，把新能源行业做精、做深、做透，还是建立跨行业集团，进入熔断器、接触器或保护器等行业建立多家公司？除了新能源领域，我们的产品还应用于变频器行业、电焊机领域、无功补偿领域，下一步是否应着力在这些行业拓展客户？
同时，新能源市场的大客户对我们的要求非常高，我们可以保证质量没有问题，但是按照合同，管理细节上出问题，比如贴错标签，需要支付同样高额的罚款，大概有销售额的10倍、20倍之多，完全超出了我们的承受范围，我们双方的合同像本书那样厚，详细地规定了各项条款和违约处罚，因此对我们公司绝对是一个挑战，相当于孤注一掷。
除此之外，随着产能的扩大，现在账上也有了一笔资金，适不适合在他处扩建厂房呢？随着我们当地打造工业旅游城市，公司也可以做一个小型电器文化博物馆，这个创新是否可行？
润泽园：现在我们倡导中小企业的“专精特新”发展，您首先需要把握的原则就是专注。小企业把刚刚积聚起来的能量分散到其他多个行业，并且在这些领域不大具备核心竞争优势，这可以说是一大忌讳。
并且很难得的是，现在的新能源领域有着可观的发展前景。新能源汽车被称作真正意义上中国新经济皇冠上的明珠，在全球范围内依然闪耀，数十年前我们还不敢想象中国的汽车工业能够领先世界。
现在这个市场正处于接纳新鲜力量的发展初期，刚好是介入到这个广大领域、建立事业基础的时机。我们难得能够在这个领域立足，因此建议全力以赴专注于此。
关于大客户的高要求，有一词可分享：战略张力。就像搭弓射箭，箭头锋利，但要把它射出去，首先搭弓时要把弓拉满，箭能够射多远，一方面取决于箭是否平直有力，更主要取决于弓是否拉满、是否足够有力量。
我们发现，许多企业的战略无法落地，就是因为只有战略之箭，但是没有弓带来张力。
而现在刚好由客户为企业提供了这样一份强大的张力。我们常说，客户是最希望企业变好的人，客户是最能帮到企业发展的。客户就像老师，已经把一本教科书放在我们面前，这堂课现在不上，更待何时？战略就是专精特新，张力就源于客户的高标准严要求，利用这个机会让企业发展再上台阶。
所以，这时就是要力出一孔、孤注一掷，不能分散资源和精力；全力以赴，哪怕“手忙脚乱、摸爬滚打”，无论如何也要把事情干成。
能够与该领域大客户建立深度的合作链接，就算要交罚款，也都是必要的学费。如果不是大客户这么好的老师来监督，想提升管理水平、点燃团队激情、升级产品工艺，基本上是难上加难，因为没有这份张力。
扩建厂房、建博物馆等等都不是最重要的事情，都不必现在去做。先踏踏实实把大客户的订单做好，在这个行业建立口碑、影响力和话语权，这些是企业强大之后顺理成章的事情，现在不必为此分心。专精特新，专注为本；关键机遇，就在眼前，只等我们迎难而上，推开新大门。