作者|张鹏
来源|鹏润咨询
共识的价值就是
让博弈变成合作
很多人不明白一件事，总觉得我的资源必须捏在自己的手里面才会有安全感。比如员工会担心，万一把资源给公司了，自己是不是随时可以被踢掉？老板可能也会想，把资源放给底下这个人，将来他走了、出去创业了怎么办？
每个人都怕，所以团队永远处在一个分蛋糕的博弈状态，好像谁拥有资源，谁就拥有话语权，谁就拥有利益。
但是大家忽略了一件事，这个蛋糕是可以做大的。当资源握手里面只是筹码的时候，它能创造的价值非常低。而如果我们把组织机制设置清楚，企业文化梳理明白，其实每个人的获利都会变得更多。
好的公司并不是一个简单的金字塔结构，而应该是一个网状结构，或者一个生态结构。在整个生态系统当中，当每个人都把自己那个点做到足够好，并且为上下左右提供支持的时候，所有人都会因此得到赋能，大家都会处在利益最大化和工作最舒服的一个状态。
团队共识的价值，就在于让整个团队从“博弈状态”变成“合作状态”。分蛋糕之所以能达成共识，就是因为觉得自己的蛋糕被切走一块之后，还能分到更大的蛋糕。
博弈的困局要如何化解呢？我们来看几个具体场景。
场景一客户资源的博弈
很多老板跟我抱怨说，因为新销售培养不出来，所以业绩增长停滞。
我在调研之后发现，这些公司一般都是在一个行业做了十几二十年，几乎把市场上能开拓的客户全部扫光了，客户资源集中在几个资历比较老的“大销售”手里。
这些大销售客户资源很多，却不愿意释放。实际上，如果拿他的销售额除以他的客户数量就会发现，平均每个客户贡献的销售额是比较低的，甚至可能还不如小销售。
我们跟某培训平台是战略合作伙伴。这些老板对该平台的一些销售很认可，于是我就问他们：“假如我现在把他们平台最厉害的金牌销售放到你们公司，但是一条线索都不给，你觉得他在你们公司能不能活过三个月？”
他们说：“估计也活不过去。”
我说：“那就不是新人能力的问题，而是因为你在机制上没有给新人配资源。”
然后他们说：“我们也配了资源啊，你看ERP里面都记录了。”
我说：“资源可以按优质程度分为ABCD类，你给的全是劣质的D类资源。你把那些资源给你们最好的销售，你看他们能不能做出业绩来？你们最好的销售都把那个资源放弃了，你丢给一个新销售，他怎么可能挖出金子来？这种做法是不对的。”
让销售自己释放资源，放出来的永远都是D类资源。我建议的做法是什么？不管是哪一类资源，都要看两个点。
第一，该做的动作，比如拜访、传资料、客情维护这些，有没有做到位？
第二个，平均业绩是多少，跟过去一年或者过去三年数据做个对比，有没有下降？
如果该做的动作没有做到位，平均业绩下降了，哪怕是优质的A类资源，也要释放出来。
资源没有得到充分开发，有两个原因往往是被忽视的。
一是服务不到位。因为很多大销售在公司里面最后就是躺赚，反正资源足够多，有些甚至光靠客户主动给自己打电话，订单都够了。但是对于公司来说，这是巨大的浪费。
大销售躺在那边就能赚几十上百万，新销售努力得要死，一天到晚扫街也扫不出几个客户。新人如何成长，公司业绩又如何增长？
二是风格不匹配。有时候客户开发和维护得不好，不见得是技巧问题，而是气场不合，或者说“八字”不合。
作为咨询公司，我们自己也是一样。所以我们会辨别每个客户喜欢我们哪个咨询师的风格，然后做相应的调换。
所以对于客户资源，我们要制定出规则。这个规则所有人都得认，因为别人也会释放资源。每个人的ABCD类资源都要定期地释放，进入公海，然后公司再来做分配。
这一点确实是要给员工开共识会的，不然所有的人都不愿意放，最后全部死在里面。
我是卖鱼的，你是卖菜的，现在我想吃鱼，你想吃菜。怎么办？那就得互相交换。如果我只把臭鱼给你，你只把烂菜给我，我们永远达不到资源匹配最优、利益最优的状态。
场景二业绩目标的博弈
很多公司都有一个现象，员工和老板永远都在定目标的时候博弈。
因为老板会要求每个销售主动提目标，有没有达成目标，对收入影响很大。一个销售做了400万业绩，如果他定400万目标就达成了，如果定600万目标就不达成，两种情况拿到的钱是不一样的。
而且销售会觉得，如果我今年业绩做高了，老板明年还要逼着我定更高的目标，压力会越来越很大。所以大家都想定一个比较低的目标。
这时候老板就不满意了，总想逼员工定更高的目标，觉得有压力才有动力，双方每年都少不了一番拉扯战。
某公司2023年初就遇到了这个问题。2022年，公司的几个金牌业务员业绩掉了一些。老板觉得他们不努力，想让他们在2023年定一个更高的目标，这几个销售死活不愿意。
我问老板：“你觉得真的是他们不努力吗？”
老板一开始斩钉截铁地说：“他们就是不努力！当然大环境也有问题。”
其实我是反过来想的，首先是大环境有问题，其次他们只是没有达到老板期望的努力程度，而不是不努力。比如说这个业务员2021年做了600万，2022年哪怕掉到只有400万，我认为他依然是非常优秀的，公司重新培养一个新人做到这个程度，要花很多年。
我就跟老板说，如果我是你，我会这样来解决问题。
根据过去三年业绩，评估一下每个业务员大概处于什么等级。比如他最高做到过800万，我很满意，最低做个400万，我也能接受，那么我就中间拉出档次，400万、500万、600万、700万、800万，不同档次有不同的资源、不同的奖金。
他愿意做哪一档都行，由他自己选择，我就不再跟他博弈了，我只设区间，不设目标。但是如果他低于最低档次，连400万都做不到，可能就要罚他了。
所谓“罚”，其实就是有些奖金拿不到了，跟自己比会低一些，但还是比底下那些小销售拿得更多。
场景三折扣额度的博弈
还有一种博弈也很有意思。销售为了做业绩，经常想要申请更大的折扣额度，面对老板的压力，还会抱怨说公司产品太贵了不好卖。
老板也左右为难。某位老板曾经跟我说，竞争对手的销售总监为了抢单，有时甚至会在谈判现场擅自做主，把价格降到几乎没有利润的程度；对方的老板事后知道了，还是决定忍痛支持。
结果短短一两年时间，那位销售总监就把业绩从2000万做到4000万。竞争对手来势汹汹，让他很犹豫，自己是不是也要给销售这样的权限。
这让我想起一件往事。我大学刚毕业的时候找工作，有一次去大洋电子应聘海外销售的经历，给我留下的印象特别深。这家公司是做外贸生意的，主要产品是显像管，据说最早是给日立做代工。
当时面试官问了我一个问题：“我们会经常派人到国外出差，假如你被派到国外，竞标的对手突然开始降价。老板给了你一个底线，比如200万，而对手已经把价格打到180万了，你自己感觉毛利还有，你会怎么做决定？”
我说：“能赚钱就做啊。”
他说：“这个答案不对。”
于是我就问：“标准答案是什么？”
他说：“你只要申请会议暂停，说你要向老板请示一下，然后出来打个电话，这个事情就做对了。”
这就是一个典型的案例，这家公司业务员的权限范围到底是多大，价格谈判的流程到底怎么走，全都设计出来了。
折扣额度的小问题，实际上是分权授权机制的大问题。分权和授权不是一回事，在授权之前，先要想清楚权力该如何分的问题。
比如有些公司会采用“三权分立”的结构，也就是决策权、执行权和监督权。以物料采购为例，决策权在规划部，执行权在采购部，监督权在仓库和财务部。
任正非说：“授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。”像华为这样的大公司，为了保持作战的灵活性，会将一部分决策权下放到一线。
权限具体在每一层下放多少，也是学问。就拿销售折扣来说，我给中小企业做咨询的时候，大体上参考的是大洋电子的思路。
比如对于普通销售来说，九折可能就是你的极限，更大的优惠可能要请示销售总监。有没有一些项目就算不要利润、甚至是亏本也要做？可能有，但是这个权力留给老板，由老板来判断这个项目的价值到底有多大，值不值得亏本去做。
场景四
培养徒弟的博弈
怎么让老人愿意带徒弟，这也是困扰很多中小企业老板的难题。比如不少老板想给大销售配助理，一方面是让他们从一些琐碎的工作中解放出来，产出更多业绩，另一方面也是让他们为公司培养新人。
但是实际执行的时候，配助理就变成了任务摊派，比如业绩达到600万以上的销售就必须配助理，结果他们就不乐意了。
为什么呢？第一，养助理成了他的成本；第二培养助理成了他的任务。于是大销售们会想，我自己原来干得挺好的，凭什么要花钱花时间带一个徒弟？更何况，也不是所有人都具备培养人的能力。
老板只是给员工派活儿，却没有相应的配套支持，这个机制设计是有问题的。
解决方法其实很简单。培养助理的方式有两种，第一种，对于一般的大销售来说，助理来了就是帮忙打杂的，让大销售更有更多的时间和注意力来做价值更高的事情。这种属于纯助理，没有业绩提成，成本就是一笔固定费用，但是要摊到大销售的费用里面去。
比如说我一年花6万块钱找了一个助理，他一个月的工资也就四五千，固定成本不高，业绩虽然跟他有关系，但是关系不大，所以也不需要给提成，这时候我就愿意配助理了。之前那种方式，我会觉得这个助理过来会分我的提出收入，所以我就不愿意。
第二种，对于总监或者副总级别的销售来说，他们真的就是要培养新销售，所以他们找的助理和一般大销售找的那种打杂的助理是不一样的。
这种助理就是要思维活跃一点，情商高一点，沟通能力强一点。因为我不是希望他来打杂，而是希望他熟悉工作流程，一年以后可以独立去干活做业绩了。
总监或者副总级别的销售培养徒弟，是为公司创造了更多的利益，如何激励呢？是给一笔培养费，还是持续从培养出来的徒弟身上能拿钱？其实这个机制都是相对容易设计的，并不难，根据业务类型来制定就好了。
简单的做法就是，徒弟培养出来之后，如果还占据我的精力，我就持续地拿钱；如果不占据我的精力，一笔培养费拿走就算了，大家都觉得开心，然后我再培养第二个。这样就可以解决培养徒弟的博弈问题。
本文节选自《总成本领先战略》
张鹏著