经过这两年的大范围调控，房地产行业已经走到了比拼发展质量的阶段，很多房企都掀起了业务改革潮，营销口则是最关键的改革重地之一。
在这个过程中，小明发现一个有趣的现象，在一文中提到过：
过去业内普遍认为，在地产营销的花样和创新上，民企总是比国央企更前卫、更激进、更敢于突破的。而国央企总是因为过于审慎，所以经常慢于民企好几步。
但最近这个印象有大反转！
近年来不断引进民企高管、加大营销改革投入的国央企，在地产营销业务上的革新速度非常惊人。国央企在地产营销领域的体系化建设和创新上，可能已经完成了对民企的弯道超车。
相对于当前求生存和安全的民营房企来说，国央企更有余裕和底气去走长期主义道路，去对营销大体系的建设投入资金和人力，在营销创新探索上，也有更多容错空间，
可以说，很多民营房企无力做，或者懒得认真做的事情，国央企都已经逐步摸索成熟了。
今天小明将分享一些知名地产国央企的营销改革案例，一起来看看现在国央企在做营销这件事上，已经进化到什么程度了？
营销中台体系日趋成熟
集中调配资源，赋能项目一线
在这两年聊地产营销的文章中，小明不止一次强调过：地产营销发展了这么多年，职能链条已经拉得太长，早已超出了一个部门所能承载的业务复杂程度，也超出了业务负责人的经验与能力所能覆盖的范围。
冗余的组织结构很难跟得上市场的变化，这也是这些年来房企营销力，总是落后于互联网、新消费领域的一个重要原因。
这个问题其实很多房企都意识到了，也想要针对传统营销业务链进行破除与重构。地产国央企在这方面的实践，是比较坚定和深入的。
比如越秀就是一个破而后立的典型。针对营销职能的组织形态，越秀早两年就已经开创性地提出了前、中、后台的三分离结构。
这种新颖的组织形态，将案场职能与营销传播、品牌运营的职能进行了拆分，形成了后台运营+中台策略统筹+前台案场成交的分工体系。
这是一套很有借鉴意义的分工模式，因为营销业务链被拆分成前中后3个作战单位之后，权责划分更加合理了。
传统的操盘人才去管案场、管成交；新型传播人才则退到中台去做空军，管策略和推广赋能；分析与运营型人才，则在后台负责长周期的流量运营和洞察。
这样一来，各作战单位都能拥有更充分的业务发挥空间，也能更有针对性地去匹配相应的业务管理者，让专业的人做专业的事。
同时，基于这样的三分离结构，房企的营销战法也能够全面革新。当前在地产国央企种有两种比较典型的实践，即“空军”模式和“中台策略赋能”模式。
一、传播空军模式，将优质营销内容做深做透
空军战法的具体切入点，主要集中在媒介开拓与内容吸粉两个方面。过去房企做线上营销和渠道投放，通常由项目操盘团队自己主导来做。
这种传统模式有很多局限性，项目团队的人员配备是有限的，想把线上传播的媒介和内容做得丰富可持续，需要耗费大量的精力，这对于项目团队的人马来说工作过于繁杂。
但如果能在集团层面建立中台，就能够有一套专门的人马来负责整个集团的媒介资源开拓和项目间调配，把多渠道推广这件事做深做透。
传播空军需要负责不断深化媒介矩阵的搭建与运营，拓宽传播的范围，形成多元化的立体传播矩阵。
比如越秀目前就已经开拓了包括微信小程序、视频号、抖音、小红书、微博、今日头条、百家号等多个线上宣传阵地，涵盖了图文、短视频、社交、新闻类平台，能充分利用人们的碎片化阅读习惯，多管齐下地抢占客户心智。
另一方面，传播空军还需要对内容的质量、转粉的效果负责，由专人专岗生产客户感兴趣的内容，以客户化的语言去输出项目价值。
过去许多房企做营销，习惯了一套物料长期复用，对不同客群痛点的挖掘与呼应是极度缺失的，说白了就是图省事。
但空军体系就有能力针对不同客群、围绕不同项目，来制定有针对性的传播计划，制作和分发不同的推广素材，让内容精准打动客户。
二、中台营销策略赋能，提升一线作战能力
中台体系的作用，不仅仅是组建一帮额外的人马去管推广，同时还强调中枢智囊团和项目一线团队的策略共创。
中台团队的策划，也是需要深度参与集团每个项目的重大节点的。这种模式，和地产国央企注重集团管控的管理风格比较契合。
另一方面，中台体系因为对接着整个集团所有的项目，所以拥有更清晰的全局联动操盘观，能够制定更合理的全局营销策略蓝图，让不同区域的项目之间能够形成合力。
像头部的地产国央企，都是大型集团公司，项目数量很多。如果每个项目的营销部在重大节点期间，都要从头开始去制定推广策略，其实是很浪费人力与智力资源的。
而且项目各自为战，很难形成区域之间的传播合力，而且单点推广的爆破力必然不如多盘的整合推广。所以营销中台的策略赋能，就可以派上关键用场。
营销中台背靠整个集团的支持，可以根据各项目的产品与客群特性，为一线团队输出定制式的营销战法，并在执行层面进行全方位的资源赋能。
这样一来，中台体系可以轻松拉通集团旗下项目，打破原有的项目壁垒，打出高效的整合推广战，撬动更大范围的客户群体关注，实现流量叠加赋能效应。
保利在长春就很好地应用了这一模式。当时保利在长春净月区有四盘同时上新，既要面对外部众多竞品的竞争，还可能要应对自家项目的分流问题。
面对这样的形势，保利的策划团队决定将4个项目实行联动，作为一个整体来操盘，统筹安排营销资源的投放，争取最大化导流、最大化引爆饿前提下，立好将各项目的细分定位，承接不同的需求。
比如到访量大但货量不足的项目，就要迅速开展导流工作，将现场客户引流到其他项目去，尽可能避免资客户资源的浪费。
这样的作战模式，一方面在短时间内集中引爆了保利的品牌声量上，在区域内迅速吸引了大量关注；另一方面，也将客户资源最大化地激活了起来，十分高效。
线上营销业务成标配
分工精细化、运营专业化
在房地产行业，线上营销已经不是新奇事物，很多房企这两年的发力追赶，都有了不错的成效。线上营销，逐渐成了规模房企营销部门的标配业务。
而资源广、资金实力强、人力充沛、容错空间大的国央企，已经在线上营销的专业化道路上走得很远了。在一些头部地产国央企内部，线上营销分工体系已经相当完善，几乎成了专业的MCN公司。
一、人才管理MCN化，开始重视主播团队的选拔
线上营销在地产行业普及之初，各家房企的探索比较粗放，缺乏体系化的团队建设和营销内容设计，也根本没有专人去做这件事。
但如今，不少地产国央企都成立了自己的线上营销团队，在分工和管理上逐渐MCN化，开始聚焦于人才的适配性选拔。
线上营销尤其是直播、自媒体卖房这类业务，成功关键其实在于主播本人的人格魅力和表现力。一些地产国央企意识到了这一点，开始重视主播人才的选拔。
有些房选择从一线销售团队中定期开展培训，并抽调出众的销售，组建直播团队；也有些房企直接举办直播大赛，在集团内部公开选拔出色的直播苗子。
这些人才会被收归到集团的营销中台，进行统一的培训与调配，根据项目营销节点的需要，来进行直播出镜安排，统一为销售赋能。
这样就形成了“挖掘-培育-输送”的人才孵化闭环。经过这样一套集团营销体系的循环，不仅能够滚动储备人才，也有利于提高项目一线的线上营销能力。
二、线上营销分工专业化，设立大量赋能性岗位
要做好线上营销，需要多个方面形成合力，包括内容、形式、渠道、留存、促活、运营等等方面，只有主播团队是远远不够的。
为此，地产国央企在线上营销团队的建设上，进一步扩展了组织形态的边界，设立了大量过去房企里没有的新型岗位。
比如负责内容策划的创意类岗位，专注于设计线上传播的具体内容，比如短视频脚本、自媒体推广栏目、直播内容与环节等等；
比如负责直播辅助的副播、导播岗位，协助主播进行直播场景的切换，或担任直播助理，协助调动直播间气氛，提高直播稳定性和观赏性；
又比如负责粉丝答疑、留资线索清洗、用户促活等工作的运营岗位，会与项目案场紧密协同，做好流量交接和转化。
这些岗位的考核，是与流量有效性直接绑定的。直播观看量、评论量，线上粉丝转化率等等，都是重要的考核指标，要求线上营销团队必须为项目切实输送资源，而不能只是赚吆喝。
此外，结合前面提到的营销中台赋能模式，线上营销团队能够为项目提前做好策略规划，甚至是物料的筹备。
他们也可以为一线销售制定直播卖房、自媒体运营SOP，提供专业的新营销培训与实操指导，帮助一线团队提升整体的线上营销作战水平。
总之，专业化的分工链条是做好线上营销必不可少的“基建”，能将流量的价值挖掘到极致。有了这些赋能型岗位，地产国央企就能拥有组织优势，能对线上营销业务实现精细化管理。
三、线上营销形式愈发多元，打破传统地产营销的桎梏
有了完备的线上营销团队，地产国央企就可以开展更丰富的线上营销探索，打破传统地产营销的桎梏。
比如某地产国企的内容策划人员，根据自家各网红KOL的频道特点，设计了完全不同的传播题材和固定栏目，并让团队兵分多路在各大视频平台，开展长周期、专栏化的运作。
这些专栏有专注于新房揭秘的，有聚焦于空间设计美学寻访的、有以趣味街访形式触达客户的、有探秘已交付项目现状的……
这样的新颖形式，可以确保线上传播面、题材覆盖面更广泛，以更丰富的角度来输出项目价值。
地产国央企对于直播卖房的形式，也在不断创新。比如某地产国企近期采用了综艺化的直播形式，邀请青年KOL做客，把直播卖房包装成了年轻人之间的趣味谈话节目，自然而然地调动青年客户的共鸣与互动。
这些形式无疑是引发客户共鸣、获取感性认同的更好的方法。在这几年置业客群结构剧变、青年置业力量崛起的形势下，是非常有效的创新营销打法。
持续投入数字化建设
营销管理工作大幅提效
数字化转型是这两年国央企的重大课题，营销口更是数字化升级的重地。在这方面，国央企这两年的投入和进步都是巨大的。
数字化营销工具加持的力量，已经在销售赋能、业务管理、客户服务多个方面显现了出来。
比如在销售赋能方面，中铁建在客户促活方面很有一手。
中铁建按照“人员选定、行为判定、内容触达、结果追踪”的流程，提前通过智慧案场管理工具，制定了老客户的优质行为识别标准。
当客户浏览户型、线上留言、通过VR线上看房时，可以利用MA技术自动捕捉客户是否有优质行为。一旦符合标准，就会自动下发任务给对应的置业顾问，帮助销售自动筛客。
一名客户在回访中表示，他首次到访后，很快就收到了项目发送的活动邀约短信。看完短信后，客户再次于线上浏览了项目，并反复查阅了户型图。
次日一早，他立马收到了销售的回访电话，被当前优惠所吸引，3天后现场成交。
他的置业顾问说那天一上班就收到了系统下发的跟进任务，点进去发现客户在项目页面浏览了近10分钟，认为这个客户的诚意度肯定不低，所以第一时间就去跟进，后来果真成交了。
又比如在线上卖房时，数字化工具可以自动对直播、短视频进行数据监控，还可以自动抓取爆款，为营销团队储备创意库，快速套用，堪称黑科技！
在客户促活与服务方面，许多地产国央企建立了自己的私域客户平台，通过小程度、APP等渠道，对客户资源池进行长周期的促活和服务。
完善的线上客户运营平台，能够为客户持续提供楼盘信息、线上购房引导、售后咨询等服务。同时还可以接入优惠发放、直播、在线认筹、会员积分等功能，不断激活老客户。
华润此前一直在发力建设的可跨业态大会员体系，就是其中典型。
客户可以在其线上购房平台积攒积分，并逐步实现在华润商业、物业等其他业态体系中，进行积分的兑换。结合华润旗下的商业资源来看，跨业态积分兑换的拉通，对于客户来说还是很有吸引力的。
结 语
这两年，房地产行业确实不好过。但地产国央企能一直保持销售端的顺畅出货，这离不开他们对传统营销逻辑的变革决心。
地产国央企对于营销业务的改革，兼具了对传统模式的解构与建构。他们并没有将原有的逻辑全盘弃用，而是在其中融合了对当前市场、客群结构的洞察，以及对新兴技术理解。
在新的行业形势下，大量传统营销手段已经彻底失灵，地产营销走到了不破不立的阶段。而地产国央企这两年的探索和实践，将会是很好的参考样本。
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