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上一篇文章《绩效管理的起点—战略解码》中，我们讨论了如何将宏观的、远期的战略解码为具体的、近期的年度绩效目标与任务。这一篇中，我们来聊一聊在制定具体的年度绩效时经常碰到的一个困惑：我们需要定的是目标（Objective），还是指标（KPI）？或者进一步来讲，我们需要定的应该是定性的、描述性的目标，还是量化的、刚性的指标？
二者之间的争议由来已久，尤其是进入到VUCA时代以来，无数人批判KPI，认为过于刚性的KPI会导致员工只关注被考核的指标而不关注真正的业绩，会导致不良的唯KPI文化。因而很多企业毫不犹豫的抛弃了KPI，甚至转向另一个极端——完全没有KPI。但从实践的角度看，实际上大多数企业都很难完全抛弃KPI，原因很简单，没有KPI了如何衡量组织和个人的绩效？这在大多数企业中都是一个绕不过去的难题。那些抛弃了KPI的企业，要么是因为坐在风口上，行业的自然增长率已经拉着所有人在狂奔，KPI都赶不上企业的增长；要么是企业文化非常优秀，员工都能不用扬鞭自奋蹄，干部都能实事求是、秉公评价。
其实，问题并不是目标与指标究竟应该选谁，这二者并不是矛盾的，是黑白两端、完全对立。造成这种困惑的原因，可能是我们对二者的理解出现了偏差。
让我们回顾KPI的概念和本质。KPI，即英文Key Performance Indicator的缩写，翻译过来就是“关键绩效指标”。它的核心，并不在于指标，而是关键。让企业在纷繁复杂的商业世界中，抓住和聚焦关键的若干项目，关注最关键的领域，从而避免跑偏。指标、量化，都只是工具，是一种选择来衡量和描述关键业绩领域的工具。而大多数对KPI的批判，实际上是没有真正理解它。
常见的错意之一：只关注了量化，忽视了重点是衡量。过度量化，会导致管理过于繁琐，管理成本增加。其实，对指标量化的重点应该放在便于衡量，而不是一定要量化。原则上，能用一个数据来衡量的，不要用比率、变化率这种需要两个乃至更多数据的指标，比如“差错次数”就会比“差错率”少一个数据需要收集，也少一步计算。最优的方式是将考核的指标和所需数据与企业日常经营所需报表、数据、表单等结合起来，而不需要单独收集绩效数据。
常见的错误之二：只关注了列入KPI的指标，而忽视了选择该项KPI的根本原因。打个比方，指标是我们开车时需要掌握的速度、油量、每分钟转速、水温、机油界面等等，而选择关注速度的根本原因，是我们需要在2个小时以内赶到A地会见客户。当我们在关注KPI的同时，还能不忘“初心”，自然就不会犯“唯KPI”的错误，不至于僵化的只要求保持不低于120KM的时速，而忽视了高速公路因为交通事故封闭的客观环境变化，对转而乘坐高铁的做法不加考虑。最后出现按照汽车时速考核员工得分不合格，但对实际上员工通过乘坐高铁很圆满的完成任务的事实视而不见。
所以，问题的关键不是应该定目标还是指标，而是应该遵循如下的几项原则：
第一，聚焦关键领域。企业的资源有限，员工的精力和时间也有限，一家公司必须在日常经营中聚焦关键的市场、环节和客户；
第二，明确描述我们在关键领域希望达成的目标。这种描述可以是量化的（例如市场占有率增长10个百分点），也可以是定性的（例如我们在区域市场上成为领先者）。但这种描述需要公司上上下下都清晰，且理解一致。
第三，尽量使用领先的指标，而不是滞后的指标。滞后的指标往往是一个财年结束后的最终结果，到此时万事皆休，已经无法改变，例如收入、利润等大多数财务账面指标。领先的指标则是能够真正影响企业目标实现，决定企业在行业中竞争实力的，例如对批发业和零售业而言，周转率可能更加关键；对于软件业，日活量、ARPU等指标可能更重要。
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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）