腾讯宣布给特别贡献员工发100股股票的那天，李剑锋的反应颇为平淡。
一些入职未满一年的员工也得到了这份奖励，恰逢过年前夕，“感谢小马哥”在社交网站上刷屏了。
但李剑锋觉得，和自己付出的劳累和巨大的工作压力相比，6万多的股票“真的不算什么”。
一个不可否认的事实是，如今，当互联网大厂采用各种各样的途径激励员工时，很多方法不管用了。
2021年3月，一篇来自于阿里内网的文章《致阿里》出现在社交网络上。
《致阿里》基于年轻基层员工的视角，表达了他们对于工作、待遇和公司价值观等等的看法。
重点在于，文章把年轻基层员工和职级更高的老员工进行了对比，引发了阿里内网激烈的讨论。
很多和发帖者处于同一“阵营”的年轻员工认为，如今公司用心灵鸡汤鼓励员工奋斗的价值观已经过时，也不该强求员工“热爱公司”；
另一批站在对立面的高管和老员工则表示，想要获得回报就应该拼搏奋斗，用热情激励员工干活没有错。
关于公司应该如何激励自己，发帖者还在文章中表示：
“温饱只是最基本的需求，可问题是一家文化拉垮待遇也拉垮的公司，只会不断的抹黑消耗阿里巴巴这个曾经让人看起来羡慕和憧憬的光环。”
很多人走进大厂，期冀着物质和自我价值的双重发展。但在进入大厂之后，很多激励过他们的东西正在失效。
是大厂的激励不够，还是年轻人太难被满足？答案可能都不是。
消退的“价值观”
很难说那些口号有没有发挥作用。
“创新”、“正直”、“协作”，这些词出现在大厂各处；有时候，张微能感觉到它们实实在在地渗透到了岗位里。
比如在具体的运营工作中，她会记得坚守原则，留意和其他小组同事的合作，以及回绝供应商逢年过节的一切礼物。
但说到底，这也是因为公司的价值观和个人做事的原则相吻合，而非刻意为之。
对于苏曼来说，口号就更加熟悉了。
毕业参加面试，HR问她怎么看待华为的“狼性文化”。她表示认同，不单单是为了通过面试。
在她心里，这种文化本质上是强调奋斗者为本。对于一个初出茅庐的大学生来说，这意味着多劳多得。
而华为给她的薪资也远远高于同班同学，为公司奋斗成了理所当然的事情。
崇尚“狼性文化”的华为有一个激励的传统为人熟知：员工全员持股。
但等待更多的分红意味着什么？和公司共进退，一年、两年、三年，甚至更久。
“一开始是挺受激励的，但过了一段时间，你就会在日复一日的工作中感到疲惫。”随着工作压力的加大，苏曼的热情正在消退。
十年前的“热情”
时间拉回到2010年以前，对于当时的年轻人来说，互联网公司的吸引力远比不上光鲜的外企。
但他们却更加认同公司的价值观；与此同时，他们也得到了实打实的“物质激励”。
2007年，张建波从一所国内知名技术院校毕业，和同批应届生相比，他拿到的offer算不上突出。
但回望在华为工作的这些年，他觉得公司在精神和物质上的激励都很有效。
张建波清楚地记得那句口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
“对于大公司来说，这并不是一个口号，它需要有一整套的流程机制去支撑。”入职之后，这种价值观的传输实施到了工作中。
在当时，华为的基本工资和涨幅并不高，而海外市场急需扩张，项目奖金鼓励员工持续奋斗。
“把一件事情做好之后，可能下个季度一笔钱就到你的账户里了。如果一年做了2-4个项目，激励就会反映到年终奖里，这个感觉是很好的。”
“当时的我们，对物质生活还是有强烈的向往。”张建波说。
自我和组织发生碰撞
时代变了。
“既得利益者”——一位阿里的员工这样形容那些认同公司文化的前辈。
对于80后来说，他们虽然没有经历过物质匮乏的时代，却在大厂的起步期加入了公司，见证过公司的发展给自己带来的改变。
生于90年代中后期是受过良好高等教育的新一代“互联网人”；这批年轻人成长于中国经济高速发展的时期，也更加重视人文关怀和自我价值。
在张建波周围，一些老同事经常抱怨，“现在的年轻人不好管”、“都要哄着”。但张建波和郝强能够理解年轻员工的看法。
他们一致认为，80后虽然没有经历物质匮乏的时代，但受到的教育相对保守，更加服从“家长制的管理”——更不用说从“苦日子”过来的70后。
看起来，大厂的价值观和对于员工的激励方式，这十年来并没有发生太多的变化。
但这也正是矛盾所在：当自我和组织发生碰撞，擅长“拥抱变化”的互联网大厂需要思考的是，如何让自己的激励方式持续行之有效。
归根结底，这是一场关于大厂组织架构和组织文化的考验。
也许，应该调整的不一定是价值观，而是传达价值观的方式；应该调整的不仅是激励的数量，还有激励的内容和初衷。
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