一句话解答：高管空降想要立足，其实只需要做一件事情。
很多人觉得，作为高管，空降一个新团队后，最重要的是把业务搞上去，用业绩和结果来说话，是第一要务。然而，我曾经服务过一家投资公司的酒店业投资团队，新空降一个投资经验丰富的高管后，他就以业绩为导向，大刀阔斧地进行改革——在半个月内，调整了原有的业务流程、对原有的人员岗位重新进行了分工。看上去风风火火，结果3个月的试用期没过，他就狼狈不堪地逃走了——整个团队在他走之前的一个月，处于天天向HR老大、CEO投诉的状态。
很多高管和他类似，接手新团队，就关注“个人效能”提升，于是传统的“新官上任三把火”就开始了，也就是我们常常见到的——很多新老大，刚来就组织个什么培训呀，抓个考勤呀，开个会提升凝聚力呀等等！结果往往是，大老板想要的结果没拿到，团队内部反而怨声载道。可逻辑是，既然高管能入职，那一定有他的专业度和过人之处，问题出在哪里呢？
我的观点是，以上的空降高管们，想法都没错，但都搞错了重点，处理工作的优先顺序搞错了，空有很多“想法”，但这些想法没有清晰的结构和顺序的话，就无法形成“思路”，就像一颗颗珍珠，如果不串成项链的话，就无法体现其可有的价值。
业绩固然重要，但一定是有前提的——那就是搞清楚，是什么决定了业绩？又是什么造就了现在的团队和文化？如果我要业绩，应该从哪些点入手？问题想清楚、要素拆解清楚，答案自然而然就来了。空降高管的第一件事情，是去解决摆在眼前的“问题”，每个人接手的“新的团队”，就是一个个的“新的问题”，团队的人员组成，个体的性格底色，业务性质，制度流程，团队文化，都是不同的，如何用一个动作，去搞定“差异化团队”的复杂问题呢？
所以管理者终究要搞定的，是“问题分析与解决”的能力。这个问题的底层本质，是“管理者应该如何去解决一个问题（接手新团队）”。
那么具体该如何做呢？我们一步一步来拆解。
接手新团队=定义问题
一千个人心中有一千个哈姆雷特，管理者接手新团队就有无数个团队类型，所以想要立足，最最关键的，就是“定义问题”，就是管理这个团队，我最应该的切入点，到底是什么？
什么是问题？
如果有人来跟你抱怨，说“我有很多问题”，但老说不到重点，你就会发现无从下手，因为问题根本不清晰，甚至于他根本没问题，只是想抱怨罢了，我们常说“没有问题才是最大的问题”，所以想要解决一个问题，先要做的，是定义一个问题
如何定义问题呢？你先得有“现状”，也就是问“现在是什么情况？”
然后你得有目标，就是你要去哪里？你想变成什么样子？或者更直白一点，你想干嘛呢？
英国不是有句谚语么，“一艘没有目标的船，在海上哪里都是逆风。”
比如你说我想减肥，这就不是一个问题，定义问题的做法是问对方，“你现在几斤？”
然后第二步，你要了解“目标”，就问第二个问题，“你想减到几斤？”
“现状到目标之间的差距，就是问题”，也就是说，我要从“140瘦到130的那个10斤”，是真正的“真问题”
于是问题被定义了，也产生了，就是：我如何减去10斤？
同理，在接手新团队的第一时间，管理者要做的是，了解团队的“真实现状”，就是整个团队要去哪里？
具体怎么做呢？你得沟通啊！不同的人，给你不同的信息和反馈:
你可以跟团队聊下属一一沟通，或者开部门会
也可以跟客户聊，可以是外部客户，更可以是内部客户（兄弟部门，支持单位）
有意思的是，你在沟通和了解现状的过程中，无意间完成了另外一项工作——通过沟通，打开彼此的公开象限，增进协作单位和个体之间的尊敬和信任，这也是一个空降管理者需要做的重要事项，而你在定义问题的流程中，兼顾着完成了，这多么美妙的一件事啊！
了解了现状之后，记得你要做什么吗？——对啊，团队的目标是什么？要去哪里？变成什么样子？谁最清楚？老板！也可以是客户。你看，向上管理开始了，通过深度的沟通，我们就非常清晰地看到了老板、客户对团队的要求和期望，也就是目标明确，在结合之前和团队的现状沟通，两者之间的差异，把一个大大的问题，清晰地摆在了你的面前：你可以开始搞事情了！
解决问题
你一定会问，问题定义好了，我该如何解决问题呢？也就是问题里问的：怎样立足，工作如何开展？
那不就是我们需要根据刚才的问题来解决问题了嘛！
回到前面减肥的例子，你的问题是：如何减掉10斤？那么解决问题之道，就是“回顾历史”，从历史进程中找到答案。
你要回答这个问题：我是怎么胖的？由哪几些因素组成的？
我们要对问题产生的根因进行拆解了，我们发现肥胖无外乎两个层面：摄入和消耗，这不，解决问题的抓手产生了——我是不是吃得太多？运动的太少？
吃的方面，还可以从吃的内容、吃的节奏、吃的方式上去抓。
运动的方面，我们还能从运动的类型、运动的节奏、运动的组合等等去设计。
最后再收敛一下，你会发现那些沉淀下来的经验口诀真是经典啊，想要减掉10斤，其实就两句话：管住嘴，迈开腿。
然后拿到结果最重要的，就是行动，很多问题无法解决的底层，就是因为没有行动，因为没有行动，光有想法，是无法解决问题的，这是题外话了。
回到问题本身上来，空降一个团队，工作如何开展，在了解了团队现状、明晰团队目标，定义了根本问题之后，我们需要从历史、从背景当中找答案了，要了解整个团队的历史，你就得找到团队里的元老，好好地沟通、聊一下，也可以找HR深度沟通，当然我们得先设计一些好问题，我在我的管理课上，会带管理者去用5W2H去设计问题：
When：团队什么时候创立的？
Who：初期有哪些人？
What：踩过哪些雷？
Why：为什么会踩？
How：怎么解决的？
What：有什么成功经验？
Why：为什么会成功？
How：如何复制？
What：我们团队文化是什么？
What：团队最喜欢的协作方式是什么？
What：跨部门的协作和运作模式是什么？
等等等等，
有结构的问题工具，你可以设计上百个，但问问题，只是方法和手段，目的只有一个——了解团队的历史和背景，从背景中寻找确定性。
除了访谈沟通外，你还能做什么？能够帮助你了解团队背景和历史的？看报告嘛！团队的周报月报，会议纪要，甚至团建的档案、历史业绩、客户成功故事，都是帮助你了解团队历史的利器！
充分了解了团队后，我们又可以开始拆解了，管理管理，无非就是“管事儿理人”，我们要管理制度流程，去引导领导下属，但大前提是——基于充分的背景了解，因为每个团队的变量——人、流程，是影响你管理决策的关键要素。
于是你有了新的抓手，知道人的工作如何开展，知道事的工作如何开展。
当你清晰地定义了问题，了解了背景，答案往往已经浮出水面了。
而你也会欣喜地发现，这一次次的沟通、畅所欲言、倾听反馈，你所做的功课，都会有所回报。
接手新团队，不要急着去改变什么，而是多去了解，我记得爱因斯坦说过，“如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题。”