导言
小林制药是日本著名的药企，至今已有130多年历史，虽不能比肩国际上众多的医药巨头，但它却通过在很多细分领域打造出爆款产品，硬生生闯出了自己的一条路。据财报显示，小林制药已连续实现23个季度的净利润增长，创造了自上市以来连续22期增加分红的奇迹。
它是如何在巨头林立的江湖中杀出一条血路？本文是小林制药董事长，前社长（第四任）小林一雅对自己多年来的经营和管理心得的分享。
01
何为经营？
1.最大限度地发挥每个人的创造力
关于经营是什么，很多名家名言，尽管说法有所差异，但是他们的经营理念以及根本性的经营准则等其实都是异曲同工的。虽然我没有能力像那些名留青史的企业家那样把自己的思想凝结在一词一句中，但关于“怎样才能做好经营”这个问题，我可以很自豪地说，我有着不输于任何人的深入思考和持续努力。
不管多小的事情，都要把它当作问题看待，然后，切实地解决每一个问题，并为此发挥你的创造力，这就是“经营”。如果连小事（工作）都处理不好，那么更别说能够做成大事（经营）。
以上就是我个人对于“何谓经营”的思考。那么，该如何将我个人的这套哲学转化为实践呢？我想大致可以概括为以下四条。
●永远做一个言出必行的人。
一件事情，自己做过之后再要求下属去做。不制定无法实现的任务，因为最糟糕的事情莫过于制定任务时觉得这个要做，那个也要做，结果全都半途而废。看清自己的能力与当时的形势，做自己力所能及的事情。不说自己做不到的事情，说了就一定要做到，然后让员工也做到。
●要时常设想最坏情况的发生。
状况良好的情况下，当然没有什么问题。但是，状况糟糕的情况下，能否打破局面就取决于经营者的能力。只有时常设想最坏情况的发生，思想上有所准备才能很好地应对，才能开辟出新的道路。
●以每个人都能理解的方式经营。
最重要的就是要追求“简单易懂”，真正优秀的东西往往是简单的，只有以此为目标才能实现真正的经营。
●要先弄清问题再做出决定。
通过可视化管理可以让问题变得清晰，只有弄清楚问题， 才能做出正确的决定。
人们常说“凡事彻底”，的确是这样，人并非从一开始就能做成大事。只有把一件件小事做到完美，一步步攀登阶梯，久而久之才能做出重大决定，自己的地位自然也会相应地逐渐提升。
经营者自是应该始终为创建这样的公司而操心，但每个员工也都应该这么想。特别是对于经营者，有时可能需要处理诸如公司并购或撤出业务等重大问题，在这个关键时刻你能否独立做出正确的决定，取决于你平时是否踏踏实实地处理小问题，这是我从自己的经验中得来的信念。
2.在困境中积极谋求变化
在面对诸多经营挑战的过程中，有些事情在当时看来并不重要，但在后来回顾时却发现是重大的转折点。1992 年年初就发生了这么一件事情。
当时，日本正处于泡沫经济破灭的余波之中，人们的不安全感迅速上升，正处于成长扩张期的小林制药经营业绩也受到不小影响，这种未来的不确定性让很多日本人感到不安。
在此之前，小林制药一直是一家典型的家族企业，虽然拥有家族主义的良好风气，但也有人对这种经营方式的前途表示担忧。公司总部逐渐呈现出这样的氛围：为了消除不安的阴霾，使公司步入新的成长轨道，我们应该着手对组织环境和企业文化进行改革。于是我们启动了“新经营理念创建工程”，旨在重新审视我们的经营理念，并重新构建 21 世纪的发展愿景。
然而，这个面向全员的工程，只有寥寥数人主动申请参加。也许是像很多家族企业一样，小林制药内当时弥漫着一种置身事外、任其自流的情绪：“反正凭我们的意见也改变不了任何事情。”
我并不认为自己是一个独裁经营者，但这种事不关己的氛围在不知不觉中已经悄然潜入公司员工之间。只是到了这个时候，我自己也必须重新审视小林制药的未来发展了。卫生日用品的新品开发不断取得成功，这当然是靠我和员工们的努力得来的，但同时也因为我们遇上了好时代。从这一点来讲，小林制药真的是一家幸运的公司，但是我也会想，这样的好运能永远持续下去吗？我终究是一个凡人，自己一个人的力量是有限的。
我越是这样想，就越发觉得有必要尽快改变公司的经营方式。它不能再只是小林家族的公司，要转变成为按照全体员工的意愿来制定、推进公司的经营方针和长期经营计划的属于全体员工的公司。每个员工都要带着“我们要成为这样的公司”这个强烈的愿望去思考，然后由我来汇集他们的思想并引领公司走向成功。只有这样，才能开拓小林制药的未来。
我在这样的反复思考中变得越发肯定，一个想法逐渐在我心里悄然酝酿：“我要让它成为一家上市公司！”
3.从家族企业到为员工着想的企业
新经营理念的创建是小林制药前所未有的全体员工参与的大工程，员工们一直以来压抑着的焦虑和不满在第一次会议上一下子集中爆发了出来。
“在谈什么理念和愿景之类的漂亮话之前，希望你先看看现实，给我们改善一下现场环境和员工待遇。”
“物流中心没有空调冬冷夏热，连女厕所都没有。”
“员工从早到晚都在为工作来回奔波，但工资却很低。” “只有同族的人才轻松吧。”
“有同族这种铁幕存在，我们完全不知道公司在想什么、以后怎么安排。”
“公司的高级管理层真的了解现场的情况吗?” “即使提出建议，我也不觉得公司会听。”
第一次会议的现场出现了如此尖锐的声音，矛盾一触即发。于是，我们于1992 年1月15日举行了第二次会议，我也出席了此次会议。
最初，我只听到了一些无伤大雅的意见。之后，当时的工会干部在使命感和责任感的驱使下鼓起勇气表达了他们对一线工作的不满，以及对管理层的不信任。于是，其他参会人员也一个接一个地开始向我发泄他们的不满。据说， 当时的秘书都以为“社长可能会愤然离席”。
若是在平常的会议上，我会给出严厉的点评和强烈的指示。但那天，我只是一言不发地默默地听他们把话讲完。因为我当时想的是，如前所述，将公司从家族经营转变为为全体员工着想的透明经营、全员经营的时机似乎已经成熟。
我把自己的这些想法直接传达给了公司的高级管理层。员工们在会议上认真提出的意见，我也会严肃对待。可以说，这次会议既是员工们释放一直以来积攒的怨气的一次机会，也是让员工们发自内心地去思考公司发展的一次机会。员工们会想：“公司应该会有所变化吧？既然大家都发 声了，那就让我们来改变吧！”
这次会议成了小林制药的“转折点”。
同年春天，在全体员工的共识之下，我们更新了公司的经营理念，制定了“为人们和社会创造‘快乐舒适’的生活”的新理念。随后我们还规划了包含行业顶尖的优厚待遇等方案在内的 21 世纪愿景，最后提出了推进公司上市的总目标。我们向全体员工宣布了公司要在未来上市发行股票和实行透明经营管理的政策方针。
我认为利用好这一次机会，我们的员工应该能够经受住公司在下一个成长扩张期可能面临的各种考验和困难。全体员工站在同一个相扑场上，朝着同一个方向，齐心协力， 齐头并进。可以说，我们在全体员工一直以来辛勤耕耘的这片土地上，从此树起了坚实的轴心。
顺便提一句，“改变公司，并且让公司发展得更好”，我的这一想法得以与公司员工进行沟通的桥梁就是当时负责推进该项工程的事务部的一名员工，他现在已经升任专务董事，仍然在支持小林制药的经营。
02
管理和创意都是“为则成，不为则不成”
1.要认为自己能做到并为之努力
你知道“凡事为则成，不为则不成”这句话吗？这是我最喜欢的一句话，据说它出自江户时代中期米泽藩的藩主上杉鹰山。这句话还有后半句，说的是“事之不成在于人之不为”。
这句话的要领是说，只要你想做，你就可以做成任何事情。如果你有信念，并抱着要实现它的决心付诸行动，你就可以突破那些你曾认为自己做不到的事情。这句话表明， 人类的力量是无穷大的，我们可以通过坚持信念来激发我们的潜能。正因为这句话出自让曾经陷入困境的米泽藩重获新生的名君之口，所以更显他的分量。
我在二三十岁的时候，也像鹰山先生这句话所说的那样，抱着成功的信念一直在拼命地工作。
也许有人会将这种观点视为唯心论并敬而远之，但是对于把市场营销放在第一位的公司的领导者而言，这种经验是必不可少的。关于这一点，我一直在不断地告诉我的员工。
不要认为自己做不到而放弃，要认为自己能做到而努力。只有这样，才能更上一层楼。身为一个凡夫俗子的我， 就是抱着这样的想法才走到了今天。那些口才好的经营者， 即便没有手稿也能说出触动人心的话。不过，我做不到张口就来，所以我总是先准备好稿子，把它记在脑子里，然后再上台演讲。
在洽谈会上我肯定会见到很多客户，所以即使是在坐车的途中，我也会再次确认客户的姓名和交易情况。我把这些努力当作分内之事、应尽之责不断地积累。
小林制药是从明治时代延续下来的医药品批发公司，有着非常大的经营体量，作为医药产品批发商，我们的排名已经进入了全国前五位。然而，我们的利润十分微薄，甚至利润率低于销售额的 0.5% 都是常态，大型零售商一旦倒闭，我们就有可能直接陷入亏损状态。这种情况在我入职小林制药，想进军制造业的时候，也就是我前面提到的创业期（草创期）的时候就已是如此。
“一直以来我们都是站在零售商和制造商之间，眼睛盯着两边做着批发生意。在医药产品批发这个行业，即使可以扩大销售，想获得足够的利润也十分艰难。如果小林制药想要在未来发展壮大，就必须争取向制造商转型。”这是我父亲经常说的话，实际上他也曾经试图进军制造业。在他的带领下，我们进行了肠胃药物的开发与销售，但是完全无法与生产同类药物的大型制造商相抗衡。以批发为主体的小林制药，开始体会到了做制造商的艰难。
制造商要自己创造产品概念、进行产品开发， 从处方到命名再到广告，一切都要由自己把控。当时的小林制药似乎还没有这样的意识，没有做好一家制造商该做的事情， 推出了还不完备的产品，最终让公司遭受了沉重打击。
从此， 我父亲便断了转型为制造商的念想。在那之后， 他的病情开始恶化，也就没有了再去接受下一个挑战的精力。如果不是因为早逝，要是能再多活二三十年的话，他也许会再次挑战。
进军制造业也是父亲的临终遗愿，所以当我入职小林制药申请进入制造部门时，周围没有人出来反对。
尽管如此，大型医药产品制造企业有着很高的壁垒，即使是在同一个相扑场中竞争也无法与其正面交锋。当时， 有一件事情让埋头努力工作的我看到了一线生机，那就是我在序章中提到的赴美留学的机会。
当我留学回来说想要推出安美露的时候，董事会成员无一人反对。本来制造部门的销售额也就不到总销售额的 3%， 所以他们当时的心情大概就是“你随意”吧。
然而，当我继安美露之后提出想再推出波乐清时，却遭到了强烈反对。安美露是医药产品，我们可以委托同行业的批发公司进行销售，但是厕所用品与医药产品的路线不同，他们不知道要如何进行销售。
比起这个，更大的问题是“厕所用品”这一形象。小林制药从 1919 年成为株式会社（股份有限公司）以后已经在医药产品行业生存了半个世纪以上，这种自负成了我们的障碍。
2.提高实际业绩是先决条件
我想通过波乐清给日本厕所行业带来一场革命。
在我眼里，想要扩大制造部门就只有生产畅销的产品， 除了提高业绩别无他法，因此对我来说波乐清的发售决不能让步。
即使在以花王为首的各大巨头激烈竞争的卫生日用品行业，我相信像波乐清这样在日本可以填补市场空白的马桶清洗剂，应该能打开突破口。
怎样才能说服公司的董事们呢？想来想去， 我想到了一个办法：制作一个试制品，将试制品的实际使用画面用 8 毫米摄像机拍摄下来，然后在会议上展示给董事们看。“洗涤成分、蓝色色素以及香料在水箱内溶解之后变成带有清香的浅蓝色液体，然后冲下来清洁马桶。”在我多次重复这样的解释之后，终于取得了一位董事对发售该产品的理解， 他最后点头说：“你这么坚持的话，（那就试试吧）。”
当你觉得自己已经尽力了的时候，不要想着“算了，就这样吧”而选择放弃，而要想“不，应该还有办法”。能否做到这一点，归根结底还是取决于你对工作抱有的执念和信念到底有多强。
我曾经发表过一篇题为《干部应该是这样的》的文章，里面总结了如下十条内容。
《小林制药干部十条》
（1）提高业绩。
（2）做出决策并对结果负责— 密切关注，勇敢决策，大胆执行。
（3）培养发现问题和解决问题的能力。
（4）磨炼自己的判断力。
（5）了解现场。
（6）言出必行。
（7）要有预判的能力和习惯。
（8）培养下属。
（9）头脑敏锐。
（10）身体健康、性格开朗。
我看了看当时写这篇文章的时间，发现是写于 1994 年11 月 22 日。虽然已经过去了 1/4 个世纪，不过上述见解现在看来依然不过时。我想我对于管理的思考哪怕是再过几十年应该也不会改变。
或许就像人们常说的那样，该变的要变，不该变的不变。在寻求改变的过程中，如果缺少了稳定的部分，越变就会越不稳定。我的确也是这么认为的。总之，不管环境发生了多大的变化，都不能变得看不清自己。
如果现在要我以社长的身份再硬往这里面加几条内容的话，或许可以加上这几项吧：
（11）贯彻简单易懂的经营和可视化管理；
（12）保持谦逊；
（13）想顾客所想才是新品开发的关键。
3.“再思考一天”的重要性
我一直以来再三强调要养成深度思考的习惯，前文的干部十条中的第 3 条也有提到这一点，那么为此上司应该给予下属什么样的支持呢？
以我的经验来说，在参会人员众多的会议上向员工提出强烈期望似乎非常有效。
“我们明天再开一次会，你再思考一天，到时候在大家面前再做一次展示。”这么说的话，能表达出自己对对方的潜力的充分信任，所以对方也会感觉到自己被寄予了厚望而发奋努力。每个人都有自尊心，所以他们不会甘心“我只能想出和昨天一样的创意”而让其他人失望，而是一定会想出新的创意。
在最后期限到来之后再多给他们一些时间，给他们提供机会，后面就看他们自己了。绞尽脑汁去想“有没有什么（好的创意）”，然后激发出以前从未想过的创意，最终提出建议，这样的人会不断得到成长。
4.“去坐难坐的椅子”—— 永远主动置身逆境
为了能在紧要关头发挥自己所拥有的力量，还要不断努力提升自己的潜力。人们常说“逆境使人成长”，身处逆境确实会促使人们提升自己的能力。
出问题时的不知所措，痛苦之中的左思右想，以及最后找到解决问题的办法，此时你已经获得了成长。
我总是用“去坐难坐的椅子”这句话来向员工说明主动置身逆境的重要性。
好坐的椅子和难坐的椅子之间的区别在于，坐难坐的椅子会更有利于自己的成长，而坐在好坐的椅子上打着瞌睡， 应该不会得到好的结果。像去坐一张难坐的椅子一样，主动去寻找辛苦的事情，这样的态度终会提升自己。
就像我们说的“ 火灾现场的爆发力” 一样， 人在遇到紧急情况时会发挥出意想不到的能力。人的潜能是无限的， 越是被逼得走投无路，就越能发挥出一个人的能力。
所谓的“难坐的椅子”，想找多少就有多少。简单来说，就是那些“自己讨厌的、不想做的事情”，接受这样的工作 其实就是主动招引逆境。
正因为是麻烦的工作，才不将其交给下属；麻烦的工作， 才更要自己去做。不断地接受大家都嫌烦的工作，在这个过程中自己的能力肯定会有所提升。
5.与员工认真较量，在最后报以微笑
虽然前面一直在说些严苛的话，不过我认为如果没有这种态度，就不能指望在工作中取得进步或成功。
持续努力，不断成长。和这些优秀的员工竞争，对我来说也是一种乐趣。
开发参与委员会的会议也是一场与参会员工之间的竞争， 我们不是靠着权威将自己的意见或决定强加于人，而是一场为了找到真理或真相的相互竞争。
即使对手尚未成熟、还处于成长阶段，你也要认真地与他进行较量，看准他的弱点（也就是尚待提高的地方）立刻拔刀，然后在马上就要狠狠刺进去的那个瞬间停住，最后在对方觉得自己“被击败了”的下一个瞬间对他报以微笑。我认为，抱着这样的心态与员工对话，员工会更加认真、更有动力、更有成就感。
想要贯彻这种所谓的“点到为止”的管理风格，需要有能够点到为止的技巧和意志力。我认为这不是能轻易模仿来的东西，只能靠自己去琢磨。
如果没有真正的实力，你就会退缩而无法将刀尖刺向对手，但如果单凭气势乱刺一通，可能会无法及时收手而一下子刺伤对方，从而阻碍对方的成长。我们决不能忘记， 在经营活动当中，这是一种会给公司带来负面影响的行为， 也是导致自我毁灭的原因。
作者：小林一雅，小林制药董事长，第四任社长
来源：《小池大鱼》，中信出版社，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布