|文：宋 鸿
|编：李 禛
今年是西部利得基金“二次创业”的第七年，一如总经理贺燕萍的设想，通过“搭积木”的方式，公司树立绝对收益的投资管理方向，逐步建立了一支前中后台密切配合的专业化团队，秉承专业稳健的投资风格，严谨科学的风险管理理念，西部利得基金在业内打出名气。
2015年至今，在新管理层带领下，西部利得基金不论规模、产品、收入、盈利，还是人员、文化都实现了量与质的飞跃，公司从行业“小透明”逐步成长为有优秀业绩、有拳头产品、有出色基金经理、有良好口碑、有稳定团队的中型基金公司，在管资产总规模近千亿元①。
贺燕萍实现了她对公司最初的设计，以业务功能的“组件”形式，重点搭建了公司5块“积木”，即行政运营平台、IT运营平台、投资研究平台、市场营销平台以及合规风控平台。每个平台有独立、有效运行的能力，也有相应的流程制度及团队，实现公司职能部门的稳定高效运行。
2021年，西部利得基金搬进了新职场——前滩西部证券大楼，公司软硬件设施全面升级，团队日益壮大。同时，也扛住了疫情的洗礼，在不同时期保持了高昂的战斗力，一如创业之初的热忱。
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大中台：专业、聚焦、高效
“前台提需求，中台分解需求，后台解决需求。”西部利得基金综合管理部总经理兼营销服务部总经理王婷向《今日财富》杂志表示，与其他基金公司的销售部门内嵌中台不同，西部利得自创独立“大中台”的理念，使公司结构更加的独立和扁平化。
以驱动业务为使命，以廉洁合规保障业务高质量发展。作为12年的基金业老将，王婷曾就职于交银施罗德基金，2017年入职西部利得至今，历任营销服务部总经理助理、综合管理部总经理助理（主持工作）、副总经理（主持工作）、总经理等职，其对团队工作最基本的要求即合规、诚信、专业、稳健。
西部利得的大中台涵盖了营销支持、柜台业务、品牌建设、营销策划等，处于公司前台和后台业务的中间层，发挥着承上启下的作用，类似“齿轮”和“子弹库”，既要“粮草充足”、精准传递，又要“快速转起来”。
这种高强度、专业化的诉求，对大中台工作成员的群体性专业化提出了更高要求，即人才不再是单线条的螺丝钉，而是随时能提工具箱上阵解决问题的多面手。
为了适应金融业的快速变化和发展，西部利得在内提倡“群体的专业性”，不论身处前台、中台、后台，都要求深刻理解业务，做到业务和岗位的融合，向复合型人才发展。
“公司用人要求是不能只会做一件事，而是面面要俱到，活不挑人，所以来了就得接。”王婷表示，公司从她加入时不到一百人发展成如今的二百人，九零后占比居多，使得群体呈年轻化趋势，而伴随着名校专业背景和行业资深经验的优秀人才纷纷加入，一改了过去“招人难，难招人”的问题，公司人员的综合素质显著提升，推动公司持续向前发展。
七年之中，企业文化的传承愈发彰显力量。
“宁在一思进，莫在一思停”、“怀工匠精神，为投资人负责”、“公司的进步源于每位成员的向上之心和成员间互为支撑的力量”，是西部利得企业价值观的宗旨、使命和工作文化，深入每一位员工的心底，落实到了日常的工作里。责任和爱心成为企业的文化基因与情怀。
“过去五年，我们的投研体系经历了策略执委会改革，同一策略在不同团队内得以标准化和体系化；市场体系经历了营委会改革，体系作战和集体决策取代单元作战；中后台各部门在团队内部优先通过设立工作小组开展工作，逐步成熟后设置为二级部门，专业化分工的同时兼具效率和质量的平衡。”王婷表示，公司二次创业以来，始终聚焦组织架构的持续优化，力求通过人力资源的优化配置最大化激发每一个成员的效能。
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业财融合 科学管理
让每个人动起来，以主人翁的姿态投入公司的“二次创业”，这是西部利得财务部总经理徐蓉的最大体会。《今日财富》在走访中发现，深度的参与感，在西部利得公司内部随处可见，即使只有四人之力的财务部，依然发挥了超强战斗力。
以四人之力承载千亿规模体量，在基金公司业算是标配。但基于业财融合，西部利得的财务部更像一个综合财务数据分析研究部。
“在二次创业过程中，随着公司业务的快速发展，财务部开始面临很多非常棘手的问题：绩效设计与核算、全面预算管理、产品与公司税务筹划、战略规划等等。在公募基金进入高速发展的黄金时期，随着互联网经济发展，大数据和人工智能创新技术的不断应用，基金公司也面临着前所未有的深刻变革，财务也要转型。”徐蓉指出。
“我们确定财务转型的第一要务是实现业财融合，扮演好业务伙伴的角色。”徐蓉表示，与大多数基金公司不同的是，公司的业务激励机制设计与核算均在财务部，而非人力部门。这令部门有了更多一线的感受，更及时为业务团队提供各种有效支持，帮助业务团队决策的同时，加深对业务及员工诉求的了解，更好的设计与完善适合公司运行的科学合理的激励机制，实现调动和激发公司员工积极性的目的，并准确的完成相关激励核算，按照监管要求及时升级。
从普通的财务向管理管理会计，西部利得财务不再是简单的“账房先生”，而是主动开启前瞻性研究与测算，支持管理层决策。
“除了基本的财务和数据支持，公司要求我们时刻走在前面，以数据和分析引导业务方向，及时发现问题，给出财务建议，让部门和公司往更好的方向展业，或者取得更好的经营成果。”徐蓉表示。
要为公司近200个员工提供服务，财务部不仅关注团队成员的效能，同时也关注成员的业务成长和自我驱动。“让团队保持开心愉悦与挑战性，愿意以尝试的心态去做，更能发挥效能。”徐蓉称，在财务部内部，每个人工作会轮动，让每位成员充分接触不同的板块和业务，包括不限于数据分析、方案设计、业务调研或者管理会计的相关内容，让大家在财务工作中去尝试不熟悉且具有挑战性的工作，从而保持新鲜感。部门的氛围也更像是研究部门，甚至以对标研报的专业性来做财务分析，深度了解同行业和对标公司，以及公司内部不同板块。
当然，所有的升级依然离不开科技的助力和赋能。通过对标行业中大型基金公司财务工作的调研，西部利得基金在2019年开始规划并投入公司的财务自动化体系建设，这也成为提高效能的重要环节。
以财务部为例，2020年，公司上线了网报费控系统，实现了员工报销和账务处理的全流程电子化；产品相关收入与费用凭证实现向财务系统的自动推送与生成，财务凭证自动化率达到90%以上；同年，上线CRM系统，实现业务底层数据的规范与获取问题，解放了财务人员。2021年，完成主营业务收入预测模型的搭建投入使用、业务团队关键KPI的日常监控以及固定资产电子化管理。2022年，公司管理数据驾驶舱和数据报表也完成开发并正式上线。此外，全流程采购管理、差旅管理、合同管理等功能以及全面预算管理系统模型也在火速更新。
高度的自动化将公司财务人员从繁琐的事务性工作中解放出来，将精力更多集中到高附加值的财务工作上，提升人均产出；另一方面，通过对基础数据的夯实，也实现了从业务发生到财务分析的数据管理自动化，为部门开展高质量财务分析和精准预测工作奠定了良好的基础。
坚持一切以客户为中心，在西部利得基金，不论是中台还是后台，从重管理重职能，向重驱动、重服务转变。全员一致地，所有的管理政策和管理行为，皆为服务前台，助力业绩的达成。
为了更好服务好客户，西部利得坚持以“选、育、用、留”为人力资源管理的核心四要素，在选人上始终秉持公正客观、人岗匹配、择优录用的原则。同时，要求业务负责人深入一线，做好长期育人工作。此外，公司亦在员工培训方面投入了诸多，每年除了常规的培训外，还会开展主题培训月，围绕操作技能型培训、业务分享培训、知识型培训、管理型培训等开展，目的在于打造一专多能的复合型人才，从而胜任更多的岗位，使得队伍更具有战斗力。
①截至2022年12月30日，西部利得合计资产管理规模达960亿，数据来源：西部利得基金。
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