在2002年世纪之初,一切都孕育着开始。一名中国游客走进当地一家服装连锁店,他来视察市场,调查在进入商店的那一刻就结束了。

他完全被店里干净明亮的环境,没有导购跟踪的轻松环境,以及风格多样、色彩生动的众多产品迷住了。作为一名从业者,他当时并不知道“大规模销售和自我选择”的概念,但他知道这对销售会起作用。

在返程航班上,他决心在中国开一家这样的店,就这样在下半年,这家商店开业了。他就是周建平,考察的就是大名鼎鼎的优衣库,而他开的就是海澜之家。

周建平是个聪明人,18岁的他开始创业,开了一家照相馆。

请注意,当时“摄影”在中国还是一个新生事物,了解的人并不多,自然没有竞争。如果镇上的人想拍照,他们只能来他的商店里,开业两年后,周建平成了当时的万元户。

他人生迎来有一个契机,1988年,28岁的周建平有了一笔小小的家产。当他回老家探亲时,偶然得知镇上的毛纺厂有意转让。于是,周建平出资30万元买下了这家羊毛厂。

在上世纪八九十年代,中国掀起了西装热潮,无数年轻人认为西装是最体面的衣服。虽然这套并不合体的西装与欧美量身定制的西装不同,但它确实形成了一种潮流,许多中老年人现在仍然把老式西装当作他们的常规服装。当时周建平意识到这是一个巨大的机会,因此进行了决定性的转型,以发展精纺业务。

事实证明,周建平的眼光确实很独特,火热的西装市场让工厂赚得盆满钵满,迎来蓬勃发展。周建平名声鹊起,然后,他的眼睛再次捕捉到了时代机遇。他认为,尽管纺织业务已经实现了规模,但其本质仍然是一家工厂,仍从行业上游赚取少量利润,真正赚钱的环节掌握在下游销售方手中。他已经意识到产业链的重要,为了赚钱,你只能做一个品牌!

于是,在2001年,海澜集团正式更名成立。

海澜之家,向优衣库学习,但核心是从周建平那里继承下来的“聪明”,尽管形式是习得的,但模式具有创新性。

在产品方面,优衣库采用OEM模式:由品牌方设计,工厂生产,品牌验收后销售。在这种情况下,工厂只赚取加工费,而品牌拿走了大部分利润,工厂承担自己的成本和风险,耐克也是一个典型的老派玩家。

但海澜的家不同,周建平借鉴了优衣库“量贩自助售卖”的外壳,但内部构建有自己的体系。

我不能说哪一个更好,但这确实是一种创新。

首先是生产,海澜之家直接从供应商处采购成品,所有服装的设计和生产都与海澜之家分开,后者只负责销售。

可以说,海澜之家是一家批发、采购、零售为一体的角色,不过像这样玩的品牌还有很多,但都没有达到海澜之家的高度。

他们不仅仅是转卖,而是一套策略,凭借规模优势,海澜之家与不同供应商形成了退货和不退货两种采购模式。在不可退货模式下,产品直接销售给海澜之家,公司承担产品滞销风险。在可退回模式下,有多种玩法。

海澜之家将首先向供应商结算一部分首付款,然后根据终端店的实际销售额逐月与代理工厂结算。适销季节结束后未售出的产品可退还给供应商,供应商应承担滞销风险。

看起来这是对供应商的一个坑,对吧?

事实上,不一定。当时,服装行业的成本和价格之间还有很大的空间,从某种意义上说,这也是一个双赢的局面。许多海外品牌也这样做,通过这种特殊的合作模式,海澜之家大大降低了自身的生产成本,它还转移了一些库存风险。

这确实是一种智慧。

打开网易新闻 查看更多图片

随着开放加盟,海澜之间更加急速地扩张,明星印小天的魔性代言广告更是火遍大江南北,海澜之间轻加工,重营销的模式,这个巨人成长起来。时代的车轮一直在往前走,随着电商兴起对线下强烈冲击,加上自身“老男人”的定位,模式发展上遇到的瓶颈,疫情的影响。在4重大山的重压之下,在

2022年海澜之家的市值大量蒸发,门店也大量关闭。昔日的巨人已经满脸沧桑,不知道可还能重新焕发新生?