关于将年度数字化策略转变为可落地性执行方案一事，一直是CIO们较为头痛的，年度策略大都为总结性语言，那么如何将总结性策略分解细化成可落地的工作任务，分阶段进行，做到考核有依据、工作有目标、数字化建设不打乱仗，让一把手看得见数字化价值，是一件烧脑的工作。
所以CIO们要从字面意思深刻理解：
每项策略的深刻含义
为什么会制定该策略
痛点在哪里
如何分级、分步来解决
需要何种资源
有何保障措施
如何进行结果考核
这才是一个有痛点、有方案、有考核的闭环管理。
我们以上面这个案例来一一分析，如何来实现“明确各部门的权限”。
权限管理，在企业数字化转型建设过程中的一个细小环节，看似简单，但却十分的重要。当前在传统企业的系统权限管理中存在如下问题：
1.权限不清、管理界限不明；
2.系统权限管理未实现集中统一管理，分布在各个部分；
3.授权管理体系混乱；
4.授权缺乏统一的标准的流程管理；
5.人员离职后其权限继承者定位模糊，或无明确权限继承者，导致业务审批流程无法正常流转；
6.缺乏系统授权审计管理，存在数据安全隐患；
以上五大问题是传统企业中授权管理的典型问题，由于缺制度、缺流程、缺监管导致系统在授权方面存在多头管理、乱授权的现象，存在重大的数据安全隐患，出现问题后难以实现追责问责，因此在系统授权方面亟待实现规划化、标准化、制度化。
所以，信息中心应根据以上痛点制定相关系统权限管理制度，明确系统权限统一管理部门、授权管理体系、授权审批流程、问责与追责机制，例如，在制度中明确信息中心为企业系统权限统一管理部门，明确各岗位系统权限范围，任何系统用户授权必须经授权审批流程审批通过后方可授权等，如未按相关流程制度授权或超范围授权，一经发现或出现系统数据泄露问题，对相关责任人进行处罚等。
那么系统权限管理的痛点有了、解决措施有了，如何来保障实现？接下来就要描述实现步骤，如制度通过何种方式公布、宣贯，做到广而告之，同时如何落地提高企业全员权限与数据安全管理意识，确定以上措施的推进时间表，工作完成的标准是什么，考评依据是什么，例如：在3月底完成权限管理制度制定并发布，完成标准为在OA系统公布为准，考核佐证材料为该制度文档及在OA发布的通知截图，如完成得10分，未完成不得分。
以上就是系统授权管理这一事件的整个闭环管理过程，有痛点、有方案、有落地、有考核，最好以Excel表格方式进行表达，这样内容简洁、步骤明晰，一目了然。
我们来继续讨论如何实现流程优化策略。
流程管理，在企业数字化转型建设过程中非常重要，很多企业数字化建设烂尾、失败了，有很大一部分原因就是流程管理问题，大部分管理者以为流程电子化就是流程搬家，从纸质直接照搬至系统，未有流程优化意识、管理意识，导致在线下冗长、问题百出的流程照搬至线上后流程愈发混乱，造成的结果就是线上审批报错频频、审批时效慢、还不如传统的纸质审批模式。
当前传统企业在流程管理方面存在以下问题：
1. 无流程管理意识，流程审批随意性强；
2. 在数字化建设过程中无流程优化意识；
3. 缺乏流程建设过程管理机制，流程制定随意性强；
4. 缺乏配套流程管理机制；如对超时流程的监管与处罚机制；
5. 缺乏流程管理组织；
以上就是当前传统企业在流程管理中存在的典型问题，缺意识、缺组织、缺管理，在随意性思维下线上流程审批举步维艰，给领导产生的错觉就是系统不好用，还不如纸质审批来得快，最后的结果就是从科技时代重返石器时代。所以对数字化转型的认识不足，对数字化系统的管理不足，每一次的数字化建设总是问题百出，以烂尾收场，信息化背了管理的锅。
所以接下来的工作就是如何实现流程的优化，在这里要注意的是流程优化不是信息部门的事情，流程涉及业务、涉及协同更涉及企业的运营管理，信息部门的优势在于技术实现、技术管理，因此传统企业在流程优化管理方面不要将此工作全部推至信息部门，这是懒政与不负责任的表现，正确的流程优化打开方式是以企业高层管理最好是一把手牵头的管理组织来负责，流程优化管理应提升至企业运营管理战略层面，所以在流程优化此项工作上应分解如下：
第一，明确流程优化工作时间，一般为春节后上班这段时间，传统企业时间相对充裕；
第二，明确流程优化的负责组织，以一把手或总经理为首，分管领导为组员；
第三，明确流程优化组织的任务及分工；
第四，明确流程优化程序；
第五，制定配套流程管理制度，如流程上线、修改、审批、考核等制度；
第六，明确流程优化考核内容、标准、细则、措施；
以上就是整个流程优化工作的具体落地执行闭环管理方案，也以Excel表格形势体现，这样直观明了，有内容、有措施，可落地性强。
至于“完善相关报表功能，加快展现效果”这条数字化建设策略，其实有两层含义的工作需要去落地，第一是如何完善报表功能，让数据报表更有价值；第二，如何进行报表效果的展示；此策略看似技术性很强，大部分的传统企业都认为这些工作都是信息部门的事情；其实在实际落地工作中仅仅靠信息部门是无法实现的，报表功能、报表效果展示这些需求痛点大部分均来自业务部门，信息技术部门需要考虑的是如何用技术手段去实现，但当前在大部分的传统企业恰恰是这些都是技术部门一手包办了，信息技术部门问业务需求，得到的均是“看着办”的回复，无奈之下也只能按软件公司提供的行业方案进行，其结果就是业务部门认为无价值、报表是花架子，究其原因如下：
1.业务与技术脱离；
2.业务部门缺乏数据思维、数据应用能力；
3.企业缺乏数据文化；
4.企业缺乏数据标准化、制度化运营管理能力；
5.报表内数据的真实性存疑，数据的及时性、完整性难以保障；导致数据无价值的同时还会影响企业的运营管理；
所以此条关于报表应用的落地策略，要分三步走：
第一步就是收集业务需求，任何数字化建设必须以业务需求为基础，脱离业务需求而进行的数字化建设都是无用功；
第二步，技术实现，以真实的业务需求为基础，如何以技术手段来实现；那么此项工作该如何落地实现，
第三步，出台相关制度，制定相关标准，提升数据质量；
具体分解如下：
第一，确定时间节点，进行报表的业务需求收集，并签字确认；
第二，确定该项工作技术实现的时间、节点、验收标准；
第三，制定与完善企业数据标准、管理制度、并宣贯；
第四，确定该项工作完成的具体的时间节点；
以上就是数据报表工作需要落地的相关策略实现分解，看似简单，其实蕴含了大量管理工作，如无业务部门的配合与支持，最终效果难以体现，充其量只能做一个“花瓶数字化”，看似花花绿绿的报表，表面看起来高大上，实则毫无应用价值，忽悠一下外行充个门面是可以的，在内行看来就是一堆破烂，劳民伤财的项目。
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