无人零售是新零售的代表性业态，而新零售是未来零售业发展的方向，对其商业模式创新的路径的研究同样必要和迫切。
新零售的核心本质与无人零售异曲同工，都是以互联网为依托，运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。
故而无人零售商业模式创新路径的研究成果可以为新零售提供有重要价值的借鉴及参考。
以往研究者们在对新零售商业模式创新的研究中，过于注重大数据和人工智能等先进技术对新零售的升级作用，强调技术对供应链、消费体验、顾客接触模式和效率的改变。但技术终究只是手段，绝非新零售商业模式创新的唯一路径。
商业逻辑设计是新零售商业模式创新的启动器，更是新商业模式能否通过市场检验最终为企业带来可持续发展的核心环节。
新零售本质上还是零售，在线上线下零售产品趋同、价格差距减小，并且租金、人工、物流等成本居高不下的环境下，零售业态如果要解决以上问题，就必须从优化成本和提升用户体验两方面着手。
因此，创新商业逻辑要打破传统零售业的思维模式，而非单纯强调人工智能、物联网等技术形式的改变。新零售企业在设计商业逻辑时，第一步既要关注宏观环境“借力而行”，又要关注企业内部“量力而行”，为商业模式创新找到合适的驱动力，这与郝金磊小猪短租商业模式中的个性化定位类似，是启动商业模式的环节。
第二步应设计出与商业逻辑配套的价值原则，关注点在于“人”，即运营端的员工和消费端的顾客，将客情建立融入商业逻辑的设计之中。
第三步应从传统的零售行业的“关注成本与产品优化”的思维模式向利用“大智移云”等新技术提高经营效率、降低成本、最大限度提高客户的消费体验过渡。
平衡体验与效率成本利润将成为未来新零售的价值主张，要求在以往体验与成本平衡的基础上，将运营服务效率和盈利能力也置入商业逻辑中同等重要的位置上，更高效地将用户体验转化为更高的经济收益。
营销战略是新零售商业模式的推进动力，是获取用户并实现市场快速扩张的根本。传统电商在很大程度上实现了信息对称，但线上市场空间毕竟也存在上线。正如王宝义认为，新零售是电商遭遇天花板拓展线下空间、进而倒逼全新的营收点的行动。
在线上用户驱动增长模式随线上流量红利渐失而失效的今天，新零售营销战略创新实质是要借鉴无人零售靠近用户的递推式思维，颠覆电商完全依赖流量和转化率的漏斗模式，而是垄断消费者线下消费场景，进而获取用户。
因此靠近用户是营销战略创新的首要工作。如今的消费者市场，由于电商的移动支付技术的广泛应用，顾客被大量分流，分散、杂碎的消费信息充斥于消费者的生活，流量获取难度大大增加，转化效果大打折扣。
在这样的情况下，零售之轮再次转动，线下市场再度成为零售商的用武之地，即时性消费在所有消费场景中的占比已经超过70%，谁离消费者近，谁就离竞争远。全时段且全面的覆盖各类生活和工作场景是靠近消费者的关键。然后要促使消费者购买。
获取用户之后的关键就是提高成交量和复购率，这也是无人零售区别传统线下零售之根本——大数据技术可以依据消费者行为画像精确了解用户的消费偏好，基于消费者的历史消费偏好进行千人千面的个性化推荐，并依靠千店千面式供货为消费提供精准营销服务。
运营模式创新是新零售商业模式创新的载体，也是技术与新零售结合的主要环节。传统线下门店普遍存在着商品管理和支付结算排队的问题，仅能满足消费者的商品需求，远谈不上享受购物。
那么新零售在创新运营模式上应更注重消费者购物体验的提升。首先是要快。借助人工智能减少购物过程的步骤，理论上可以完全跳过结算和支付环节，用于商品挑选的时间也可以通过精准推荐大幅度减少。
但现有技术在识别效率、识别准确度上都难以满足实际需求，技术迭代升级迫在眉睫。然后是全，既能满足顾客个性化需求的丰富差异化商品。
这要依靠优化SKU和建立高效供应链系统来实现：大数据驱动之下的新零售供应链，应依托全流程数据化的优势改善物流瓶颈，以消费者需求为中心实现多方联动式快速响应，从而覆盖更大范围的产品供给。
这与张建军的新零售供应链理论相契合：通过重塑人、货、场完成对供应链要素的调整，建立适应新零售的以消费者个性化需求为导向的供应链生态系统。最后是要悦，即场景优化，要更加注重场景创新。
曹子郁认为应以用户思维和场景思维重新定义价值。如借助VR、AR的技术提升科技感，增加与商品、购物过程结合的科技。
至于困扰传统零售已久的商品盗损问题，可以借鉴无人零售基于识别技术和智能技术进行消费者行为分析的办法，保证系统的稳定快速运行：将恶意购物行为录入征信档案并进行惩罚。
这就要求新零售与银行等金融平台合作，建立标准征信体系，并建立健全数据保密体系，让用户对全流程数据化后的隐私数据消除疑虑。
新零售价值创造和获取的创新首先是成本方面。冯朝军认为新零售成本创新的最终目标是实现成本结构优化并降低总成本。
无人化是未来新零售的一个趋势，但无人零售的经验则说明人不能被完全取代：前端维护、后台处理和客户关系仍需要人来完成。利用人工智能部分代替人工以节约人力成本是可行的思路。
而依托技术使人效和坪效提升，可以降低租金成本。虽然为此会增加高额的技术成本，但大规模使用将产生规模效应逐渐降低技术成本，同时反向推动技术迭代升级，使新技术的经济适用性变高。然后是经济收益方面。
未来新零售要打破传统零售以赚取商品差价为主的手段单一且盈利能力不高的局面，实现盈利点多、盈利能力强的盈利模式创新。可以考虑的路径包括：
更高的商品溢价：消费者需求的价格弹性减小，为了更好地消费体验和个性化产品愿意承担更高的体验溢价；同时规模化对上游压价，降低进价可以进一步提高溢价。
平台模式：基于新零售的高流量属性展开营销服务或数据变现。
互联网金融：新零售作鲜明的互联网特征满足开展互联网金融的条件，互联网金融应上升到新零售企业战略高度，在体验溢价基础上深入发掘自身互联网属性附加价值。最后，新零售应将社会效益作为企业绩效的重要一环，利用自身发展帮助解决就业等社会问题，推动技术进步，实现零售业产业升级等。
新零售价值网络创新实质是重新定义企业在价值网络中的位置、伙伴关系和合作方式。现在的无人零售入局者主要包括转型的传统零售商、品牌产品供应商、向线下市场拓展的电商以及技术提供商。
以上各类企业在无人零售领域发展各有优劣：传统零售商的优势在其强大的供应链对其自身的销售终端的支持力，品牌商的影响力有助于在推广中借助其品牌效应的东风，电商的优势在于其先进的管理与运营经验，而技术提供商在拥有技术优势。
但真正走向销售终端，线下门店管理的经验的缺失将是对他们进行很大的考验；传统电商转型新零售，主要依靠技术及流量优势，便于进行技术创新和推广营销服务，但同样实体零售经验的缺失将会是其发展的主要阻碍。
互联网的存在提高了企业与外界交换信息与资源的效率，日益模糊的企业边界促使企业在商业模式创新时必须将与价值链中其他业务伙伴的协同效应考虑进来。
此外消费者需求的快速变化和技术领域的神话与细分，为实现资源整合与共享，新零售企业应重塑企业价值链，发展各种不同形态的网络联盟，革新、改善企业生态环境。
新零售价值网络创新应致力于构建全新零售商业生态圈，集合各业态优势，让价值网络中每一方都参与利益分配中。通过新零售的全新商业生态整合零售资源，让各业态在竞争中合作，真正实现全产业升级。