作者 | 梁晓英
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
2023年终于来了，迎着希望我们要大干一场。
春节前的最后几个工作日，除了继续的加班加点服务车主以外，作为汽车服务门店的经营者，既要做年终总结，还要计划春节返岗以后如何让自己的门店经营的更好。
本文就站在汽服门店的角度，谈谈今年要想盈利，需要做到的6个点。
一、降低成本，从现在就要做起
热钱会离场，但竞争和冲击依然会接踵而来，汽车服务的消费需求会回归正常。
面对互联网经济的不断发展，线下实体汽服门店降低成本，提高利润就成为盈利的关键，开源节流至关重要。
门店成本的控制：老的汽服门店房租成本和固定设备投资必须要在年度营业额中扣除掉，这几年房东逐年增长房租的事情屡见不鲜，如果可以的话一定要争取签房租不涨价合同。
节约用水和节约用电不是一句口号，是全员都要具备的意识和行为。
如果门店有洗车业务，要么上自动洗车机，要么在设计的时候地下使用循环水，人工洗车的用水成本很大。
另外很普遍的一个电费成本增加，就是下班以后举升机气泵等用电施工设备经常性忘记关闭。
一个月算下来能够节省600元的水电费，一年下来就是7200元的纯利润。
门店的设备、工具使用应该进行定期检查保养，尽可能减少出现维修或者更换的情况。据了解很多汽服门店一年当中光设备的维修和更换费用就上万，这也是很大的一笔成本开支。
我们尽可能去开发业务增加营业额，但是减少开支的行为同样让营业额最大化。
人员成本的控制：作为汽服门店老板，一方面我们不得不提高实习生和学徒的工资，另一方面又不得不面对老员工的固定薪酬困惑。
很多门店每个月抛去房租和员工工资，基本上所剩无几，门店老板感叹给房东和员工打工。
面对行业熟练技术人员的短缺现象，很有必要采取绩效提成工资，设定考核底薪+提成比例+岗位工资的薪酬方式，多劳多得，由被动发工资变成主动挣收入。
人员结构设定老带新模式，如果有能力还可以和技术院校建立联系，老员工带教的新员工越多，门店的用工成本就会大幅度的降低。
这几年网络学习路径开放，很多汽服门店的组成是老板自己或者1-2个老师傅再带领2-3个拆装熟练工和新人，并不需要所有员工的能力都很强。
当然要想在员工成本上降低费用，我们一定不能让老员工感到寒心和失望。
集中管理成本的控制：很多技术或业务能力很强的汽服门店管理者，辛苦一年感觉付出和收入没有成正比，很大一部分原因是集中管理的成本太高。
办公费、油费、聚餐费、活动经费、旧品回收费、物业费、消防整改费、库存消减费、软件使用费等太多费用，单个并不多，但是加起来也是一笔不小的开支。
如果能够集中采购，降低门店的日常耗材成本，除了聚餐之外给员工发奖品，有计划地按照供需情况采购配件和油品等库存，建立每天的台账记录进行审核，门店开单系统套用行业成熟模式而非个性化定制等。
尽可能地做到非必要不多花的程度，门店经营不易，每个老板都要做到精打细算才能真正赚到钱。
营销成本的控制：一年四季，春夏秋冬，每个季节的车况不同，门店的活动也不同。
从传统的印制单页成本，到借助互联网手段进行线上线下引流，活动内容不要去做低价的引流，更不要跟风品牌店和连锁店的活动内容，做自己能够承受的营销活动。
可以是施工项目优惠，可以办会员卡，也可以买一赠一，就是千万不要搞进店就有礼的营销，每一次的薅羊毛活动结局都是虎头蛇尾，没有收入和意义，最终还在不断的消耗门店的口碑。
最后，在每一次营销活动开始前一定要核算成本，人工和时间，去统计去落地，去核算收益。不做看不见结果的活动，要做能够获得客户进店消费的营销。
二、制定月度产值目标并去落地
路上开始恢复车流，年前这几天几乎所有的汽服门店都是开足马力加班加点，在物流停运和市场停业以及员工回老家前抢活。
12月和元月，一个半月的营业额要来弥补10月和11月两个月的损失，时间紧任务重，来年能不能翻身就要从这个月开始行动。
千斤重担人人挑，人人头上有目标。
就目前汽车后市场存在的业务模式中，除了4S店模式、连锁汽服模式和互联网平台服务新模式在经营中要求营业额任务和目标，剩下的传统汽服门店模式，还有汽车配件、用品、设备工具门店的汽配城模式，能够制定年度营业额计划和月度产值目标的门店不多。
多年以前我们做个体的汽服门店大部分是夫妻店、个人店，不做计划，不做目标，有生意就干，没生意就等。年终手里有钱了就觉得今年行业还不错，如果挣不到钱就觉得行业不行。
多年以后那些没有计划和目标的门店要么被迫关门，要么被人收割取代。
做产值目标的重要性对汽服门店影响有多大，我们可以从门店管理者和员工以及客户的角度来剖析。
经常碰到汽服门店老板说自己今年的生意还不错，在问到月产值和年产值能做多少时，回复的话语含糊其辞，并不清晰。
以3工位的快修快保店为例，在进行任务目标实施前，包括店长在内的五名员工都是拿的固定工资，门店的盈亏平衡点是每个月6万左右，制定目标和任务之前业绩月月都是在6万之间徘徊甚至还低于这个数字。
店长没有目标和计划，对自己的能力和价值也没有一个清晰的认知，客服以自己的喜怒为准，员工管理更是随心所欲，门店的卫生经常性出现垃圾堆，施工的现场更是一地狼藉，待工时间没有形象，做与工作无关的事情。
更过分的是在工作和生活之间不能做出应有的区分，上班迟到早退是家常便饭，带自己的朋友到客休室随意的放松。
客户更是和门店员工打成一片，碰见自己的熟人更加热情和主动，碰见陌生的车主则是爱答不理，门店经营基本上是混日子，推一下走一步，不推就不走甚至还倒退。
被问责门店业绩上不去甚至亏损的时候，店长以没有客户为理由，员工觉得天天没有闲着很委屈，客户更是定义门店可来可不来。
在我们进行工作重组和调整以后，首先制定的是月度营业额目标和每个人的薪酬挂钩，从员工形象到考勤制度做全面的监管，从营销支持到夕会总结，从日常工作行为到季度考核评估。
一个月下来，每天店长会带着同事公布业绩完成率和重点项目完成情况，从进店量到微信客户数，从个人产值到月度奖项评选，每个人都上都背负了目标和要求。
连续三个月的实施，门店的业绩从当初的6万左右到现在的平均产值12万，翻了一番。
店长更是自己出资入股，门店其他同事的工资收入较以前提高了一大截，新增客户数量也逐步的多起来，这就是我们愿意看到的门店经营。
做营业额任务目标不一定能全部实现，但是一定会让门店的业绩比现在有突破。
三、有特色的标准和服务流程
越到年底，越发感受到汽车服务行业的需求已经进入到了存量市场和低增长时代。
如今汽车服务行业性质已经发生变化，从原来的产品+门店+技术到后来的产品+门店+技术+运营，再到现在的客户场景体验。
毫无疑问，谁的门店能够在服务流程上有特色和标准，谁就可能给车主带来更好的消费体验，那么门店的经营就有了活跃增长的可能性。
所有车主进入汽服门店都喜欢第一时间有人接待，被尊重的感觉就是第一印象，都喜欢在干净不杂乱的车间去逗留看一看，用眼睛看到的门店情景来认定一下门店看不到的能力。
车主更喜欢门店人员坐入自己的车内能够铺设上防尘套；下车时能够有人主动提醒自己注意脚下并带好随身贵重物品；休息区如果能充电喝杯饮品会减少等待的焦虑感；施工新旧配件展示并告知具体车况；结算时候能够有人陪同并被礼貌的送别。
以上就是一次普通的车主进入汽服门店的人性化需求，这个需求需要接待人员、施工人员、结算人员一起去执行并满足，很多门店做不到，做不到让车主有一种被特别重视的服务体验。
很多车主基本上都是半年或者一年进一次汽服门店，如果这一次两次都让车主感觉到舒服，下一年再次进店的可能性就很大。
为什么车主愿意去4S店和连锁店，并不是因为他们的技术和产品就是最好的，而是他们的服务是有特色和标准的。
四、拥有能够拉新并盈利的项目
新瓶装旧酒的汽车服务项目在汽车后市场屡见不鲜，互联网的带动让更多车主有机会了解到汽车服务项目的实施过程。
很多新车车主在门店选择服务时会问到导航的参数，太阳膜的性能，能不能铺设360软包脚垫，行车记录仪能不能够暗线安装等等。
很多老车主在做维修保养的时候会问到为什么拧螺丝不用扭力扳手，防冻液和变速箱油可不可以使用循环机更换，刹车油没有少为什么要更换，甚至这两年抖音带火的清洗发动机积碳和更换底盘件胶套等等。
其实同行门店都在做同样的业务，产品同质化、装修同质化、陈列同质化、话术同质化、服务同质化，就连我们自己也很难说出来我们的店和隔壁的店最主要的区别在哪里，优势在哪里。
但客户他有自己的判断逻辑，他会拿你和竞争对手比较，选择他认为有优势和特色的那一个门店去消费。
这时候比较优势就成了关键，也成了我们的死穴，谁能用技术把产品和项目结合起来输出，不仅收费可以提高，车主更是慕名前来甚至转介绍，没有比较优势，不比竞争对手好上那么一点点，客户不会选择我们的门店。
多年老店不愿意学习交流不改变，那么经营只能顾房租、水电加工资。
面对同质化的竞争，我们要逐步的改变，做得与众不同一点点。
五、成交率需要真实的内容
十年前，汽服行业客户经理地位很高，五年前，懂点技术的客户经理收入最高，现如今，能够和车主沟通业务并掌握技术的汽服人员最受欢迎。
这些年随着汽车养护的理念深入人心，出现了大批快修快保门店，很多门店都提供免费的车况检查服务，从被动的车主指定服务项目到主动的建议和开发项目，更多的门店业绩来源于员工对于车况的检查率和沟通率。
为了成交业务，我们需要真实的检查车况，需要车况检查单，需要展示检查结果，需要沟通的时候去考虑车主的实际情况等等。
不要去骗车主，一味地让车主选择更多的消费项目会让车主倍感压力，展示检查结果以后的专业技术建议则更多被车主接收。
所以接下来的门店业务沟通需要懂车况，懂技术，懂沟通的人员去进行，通过产品利用技术和设备向车主展示从而成交才会让客户觉得专业和信赖。
六、客户拉新和维护一样都不能少
面对各种竞争和变化，我们都在不遗余力地渴望找到全新的经营方法，从抖音私域流量到选边站队，希望大树底下好乘凉，很大程度上反映出汽服门店的焦虑，焦虑如何吸引车主，如何留住车主甚至能转介绍客户。
理想的门店客户群体是这样的，老客户流失很少，新客户不断增加，实际的门店客户群体却是老客户不断流失，新客户获客成本越来越高。
有一位车主曾经说过，他手机里面有两个星标朋友，一位是医生，一位是修理厂老板。
无论他有什么样的车辆需求，他的修理厂朋友都会第一时间的给他提供服务，他觉得自己很有面子，心里非常的满足，身边的车主朋友也愿意主动的介绍过去。汽服门店就需要更多的这样客户。
有一位修理厂老板说，他的经营理念就是修一台车就必须要和这位车主成为朋友，因为朋友的朋友就会成为新客户。
很多汽服门店的老板手机里面几乎都是车主的联系方式，门店与车主随时保持沟通互动，让服务覆盖车主的全生命周期，门店的增长不再限于门店范围，不再限于技术和销售，而是技术销售加服务的一体化维护。
这并不容易，虽然听上去很简单普通，但是实际经营中，很少有人做到门店经营以外的服务。
这几年，几乎所有汽服门店都在做抖音，也就是大家说的私域，但是做抖音不是让客服添加车主微信，然后不加判断地一股脑的门店活动用专业话术发给车主，这样做的结果基本上不是被拉黑就是客户从此消失。
管理与车主的关系就是先搞清楚车主的车况和需求，以及给出换位思考的建议，是否能够找到车主的关注点，这样车主才有可能进店，而不是一股脑地推销自己让车主害怕。
利用各种场景，与客户发生联系。
早些年，在汽车服务市场上有购买客户信息的事情发生，很多汽服企业把成千上万的车主信息视作宝贝，打电话发短信进行各种营销投放，效果不是很理想，原因就是冰冷的车主信息并没有和门店发生关系。
这几年，包括很多连锁店都开始强调门店要添加车主微信，从一开始的客服管理车主到店长管理车主，个体汽服门店老板自己管理车主，这一条条冰冷的客户信息开始和门店发生了联系。
很多老客户从第一台车到后面的几台车都会选择同一个门店，就是因为门店的老板与车主保持了从买车到用车再到修车的全生命周期联系，这些年汽车服务从原来的上班时间服务到夜间服务甚至24小时提供车辆服务需求。
车主的需求在哪里，我们就出现在哪里，这样的车主很难被别人抢走。
如今，对汽服门店的经营者们提出了更高的要求，了解车主的消费能力，洞察车主需求，直连车主想法，并在合适的时候用合适的方法，在车主的消费需求上有所作为，开发和维护一样都不能少。
最后提个观点，汽服门店的短期盈利容易，持续盈利需要一套有效的方法和坚持。
新的一年如何提升用户体验，如何连接线上线下，如何做出更好的成绩仍需要我们继续探索，很多事情都是水到渠成，急不得也躁不得。
2023年会是怎样的一年，没有人有确切的答案，但因为选择和热爱汽车服务这个行业，脚踏实地，用心服务，不等，不靠也不耗，做我们能够做的事情，做着做着就有成绩了。